摘要:在机械制造行业中，大多数国际工程项目都具有规模大、工期长、整体复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，正确选择项目管理模式和综合利用各种资源、计算机技术，有利于项目顺利实施，保证工期如期实现。

项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难，大量的信息需要有效的管理。

随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。然而，对计算机的误解，导致在计算机管理方面付出代价。计算机管理系统的特点是“高投入、高风险、高效益”。信息系统建设的风险很大，无论在国外还是国内，失败率(没有达到预期的目标)都很高。咎其原因，当代管理大师德鲁克作了精辟的分析:自从新的数据处理工具在上世纪30或30年代前首次出现以来，企业人士就要么夸大要么低估组织中信息的重要性。夸大了信息的可能性，以为计算机产生的“经营模式”可以决策，甚至可以运行企业的大部分工作。然而，也大大低估了新的工具：在这些工具中，看到经理人员已经使用管理企业的更好手段。

管理方面，也存在着同样的误区，因此，应该认真地分析管理和计算机的特点，不寄希望于计算机系统可以代替我们大部分的管理工作，立足于新工具对我们工作的改进，逐步使用户接受和产生新的思想。

1 项目管理的难点

1.1 沟通

从一般意义上讲，业主对项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实，最首要的是信息的沟通问题。由于项目管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，应该说大部分的问题，首先出在沟通方面。

1.2 数据

项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，业主往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得困难。

1.3 文档

项目的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费严重。

2 计算机管理的要求

2.1 数字化

计算机作为一种工具，首先要求人们的工作数字化。

2.2 网络化

只有在网络化环境下，计算机才能发挥无穷的魅力。没有网络，往往就是信息孤岛。

2.3 业务化

计算机技术必须与具体的业务管理相结合，不同的行业和领域，软件就不同，起到的作用也不同，管理系统也需要和管理的模式紧密联系在一起。

2.4 规范化

计算机要求业务管理必须是规范化的，包括输入到计算机中的用语、业务管理的流程等。

3 影响信息系统建设的因素

3.1 管理模式

国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入20世纪90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建(BPR)、知识管理(KM)等新的管理理念，在企业中大面积的应用。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。

3.2 人员素质

企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此，如果不经过长期耐心的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念就不可能接受。很多系统，软件开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。

3.3 企业文化

成功的计算机系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，是否对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。

3.4 对信息系统的认识

由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新的概念和技术层出不穷，企业的领导和广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度上，提出模糊的需求。然而，由于计算机系统是一个整体，各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享，因此，要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求。如果不能达成对整体框架的共识，参与的部门存在很多不同的看法，系统就很难建设，工作很难推进。

4 项目管理系统的地位

企业的信息系统，基本上都由以下四部分组成:

4.1 办公信息系统

办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。

4.2 企业资源系统

企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理的计算机系统。

4.3 过程控制系统过

程控制系统是项目投入运营后，需要建立的配套系统，其中包括过程控制、集成制造等。

4.4 项目管理系统

项目管理系统是完成项目建设、运营后的维护和技术改造等需要的管理系统。项目管理系统的特点是以特定的项目为目标，与日常的办公、管理和运营系统有紧密的联系。

以上4个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。

5 项目的管理模式

目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国际通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。

5.1 传统的项目管理方式

这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程联合会(FIDIC) 的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关系。通用模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，对设计要求可进行控制：可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是:项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高：变更时容易引起较多的索赔。

5.2 阶段发包管理

阶段发包又称快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较。阶段发包管理模式可以有多种形式，常用的有两种。

第一种形式为代理型方式。在此种方式下，经理是业主的咨询和代理，业主和经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。第二种形式称为风险型方式。采用这种形式，经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求经理提出保证最大工程费用(GMP:Guaranteed Maximum Price)以保证业主的投资控制。

5.3 设计-建造与交钥匙(Tun Key) 工程方式

设计-建造方式(Design Build) 是一种简练的项目管理方式，组织形式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。