客观上说，在国内PLM的实施尚处于起步阶段，“实施”这个概念本身目前在我国尚不能被社会广泛接受，有关PLM实施的专业咨询比较匮乏，专业的实施队伍也少之又少，从而使PLM的顺利实施受到了很大的限制。
自20世纪80年代产生PLM(产品生命周期管理)的最初概念至今，人们对PLM的产生背景、基本功能和应用效益已经有了初步的认识。在PLM项目的实施上，许多国外企业走在了前列，在付出了巨大的艰辛和高昂的开销的同时，也为企业本身带来了显著的经济效益。近些年来，国内的一些企业也纷纷希望对PLM实施进行探讨与研究，希望能够总结出一个符合中国国情的实施思路。
客观上说，在国内PLM的实施尚处于起步阶段，“实施”这个概念本身目前在我国尚不能被社会广泛接受，有关PLM实施的专业咨询比较匮乏，专业的实施队伍也少之又少，从而使PLM的顺利实施受到了很大的限制。同时，不少人对PLM实施的认识尚存在一定的误区，影响了企业实施PLM的效益与成功率。
实施在PLM中占据重要地位
全球著名的PLM咨询公司CIMdata于2003年7月发布了“2002年PLM 市场分析报告”。其中提到了核心营业额的概念——核心营业额由软件以及软件维护和实施服务共同组成。核心营业额表明了一个企业的整体实力和增长。
表1 2002年PLM技术供应商核心营业额排名
表1和图1代表了前10名的PLM技术供应商的全球核心营业额和他们在这个市场类别中的市场份额。
图1 2002年前10名PLM技术供应商的核心年营业额
从图1，不难看出，EDS和IBM+DS都从实施服务中获得了明显的营业额，大约占核心营业额的三分之二左右。每个主要的综合供应商都继续发展他们的服务机构并利用这些机构来创造额外的、持续的营业额流。可见，实施对PLM的成功推进是非常重要的。
目前，随着国家信息化的大力推进，国内实施应用ERP的企业越来越多。近几年来，尽管国内已经有不少PLM的项目，但基本限于技术部门的工程数据管理系统，与实施ERP系统相比，没有引入实质性的管理改革；另外，很多CAD或CAM软件的推进模式很大程度上影响了现在很多企业对PLM推进的观念，很多企业认为，采购一套PLM软件，就可像CAD一样在企业推进，他们在作PLM选型的时候，往往非常在意PLM软件的功能，而忽视了“实施”的重要性。但随着ERP在我国的推进趋于成熟，越来越多的企业认识到，要发挥PLM的威力，必须把PLM作为企业级的管理软件来开展实施。
所以在企业中要建立一个实用的PLM系统，不是简单地购买一些软、硬件和数据库产品，把它们简单地连接、集成起来就可以实现的。PLM软件只是提供了一个软件平台或者信息集成框架以及相应的工具。要为企业建立一个实用的PLM管理系统，还需要作很多的事情，也就是通常我们所说的实施。其实，与其它企业管理软件系统（如ERP）一样，实施在PLM项目中占有十分重要的地位和作用。
认识PLM项目的实施
PLM系统的实施过程是把先进的软件平台、企业的产品数据信息以及企业的工作人员三者有机地结合起来，按照先进的管理思想和管理方法为企业建立一个真正实用的技术信息管理系统，从而满足企业的需要。
PLM实施的内容很广泛——要结合企业的实际需求确定各种管理对象及其属性和关连关系；确定人员的组织结构和相应的权限职责；明确工作流程和审批程序；确定企业所需要的BOM表和各种分类汇总报表的格式；定制企业的PLM管理结构和管理模式。要花大力气将企业已经有的大量电子数据、图纸文档进行规范化的整理、校对、检查，然后正确地输入到PLM系统中去。要对企业的各级管理人员和技术人员进行PLM管理思想、管理方法和操作使用方法的培训，使他们能够熟练地使用这套系统进行日常工作，并维护管理好这套系统正常、安全、稳定运行，实现企业对产品数据的全面全程的管理。
一个企业最容易犯的错误，就是在开始接触产品数据管理时，低估了正确实施这一技术所需要付出的时间和劳动。由于期望解决方案的快速和简单，人们不愿为PLM的实施做充分的准备工作，不愿意投入必要的人力、物力和财力资源。
每个企业从起草规划到PLM实施完成所需要的时间是难以精确界定的。每一个组织皆千差万别，并附带有数不清的变化和无法预料的情况。即使是同类企业，所遇到的困难和必须解决的问题也不尽相同，应用PLM的目标也会有所差异。
凡是试图过快地实施PLM的企业，很可能要冒相当大的风险，如技术选型不适当、系统发布不成功、过程变更不健康等。这种不成功的PLM实施经历不仅浪费企业资源，而且妨碍将来的新技术应用，因为这种挫折感会延续很多年。
作为一个PLM实施项目，它的主要特点包括：时间性——要有始有终；目的性——是否完成要有具体的指标；资源的有限性。在项目的开始就要对相应的各项指标给出明确的规定，让PLM项目具有明确的、可以测量的指标。
需要精确的系统规划与分析
企业必须预先拟定明确的PLM实施目标——这不仅关系到PLM实施的准则和出发点，更关系到PLM实施的参考点和检验标准。
结合明确的PLM实施目标和产品开发的现状，企业应该了解产品开发过程中影响PLM实施目标实现的产品开发所涉及工作流程、应用系统和相关数据。为了利用PLM对产品开发所涉及的工作流程进行管理，企业必须首先对所要进行管理的工作流程进行清楚的定义和描述，确定工作流程基本组成、数目、关键环节和基本结构。通过工作流程的分析，将有利于企业重组，确定PLM系统的基本要求，同时还有利于控制实施范围和时间安排。
数据存储和管理是PLM所提供的基本功能，而且是其它功能的基础。但由于企业的数据格式、类型和数据间的相互关系千差万别，在利用PLM对其进行管理时需进行大量的客户化工作。提前对企业的数据类型和相互关系进行分析和定义，提出相应的特殊要求，是选择PLM软件的一个重要标准。同时也为控制PLM的实施进度提供必要的参考依据。
应用系统以及其它商业或生产系统的集成是影响PLM实施成功的一个重要环节。系统集成必须能够对现有系统的遗留数据进行管理，同时又能在各个系统之间实现信息共享，减少数据冗余和保持数据的完整性。然而，系统集成是一项较为艰巨的工作。它要求实施人员对PLM软件和应用系统都十分了解。不同集成度的要求，诸如封装、应用接口到完全集成，所需耗费的时间、人力和费用将有明显的差异。通常，如果PLM软件和应用系统之间有成熟的接口，将能够有效地保证实施的进度。因此，在选购PLM软件之前，必须分析现有的应用系统情况和集成方式。
先让我们看看海尔PLM的规划，它是按照三个阶段进行的。
阶段一，进行文档管理（所有的产品档案和技术文件），BOM管理，流程管理和SAP→Teamcenter历史数据导入。阶段二，进行BOM视图管理。这牵涉到12个MBOM视图（分别对应青岛、合肥、顺德三个不同地点的工厂的12条生产线），并需要将数据通过流程自动发布到ERP（SAP）系统。阶段三，建设型号经理资源管理平台，管理所有专利、认证，客户需求、反馈，竞争对手信息，设计雷区，工艺规范和规章程序，并实现零部件分类管理（利用成组技术）。
而上海日立的PLM规划尽管也是按三个阶段进行的，但具体的实施内容和海尔不一样；阶段一，文档管理。包括文档电子仓库的建立，历史数据Oracle->Teamcenter迁移和CAD集成。阶段二，流程管理。包括产品结构、配置管理，ERP 集成，变更管理和复杂的工作流程管理。阶段三，项目、零件族管理。包括需求管理，项目管理和零件族管理。
从上述两个案例的规划可以看出，在作PLM规划时，应考虑企业所需管理的工作流程、数据类型和应用系统，同时必须保证一定的实施顺序，规定每个阶段所涉及的工作流程、数据类型、应用系统、实施地点、用户数目等。规划为企业的实施推进必将带来很多便利。
PLM实施无捷径
成功实施PLM的单位从实践中得出的经验是：推动实施需要一个核心小组，其成员要接受足够的训练，以便能有效地传播有关技术、效益、问题等方面的信息；要有确定的目标并应阐明为什么必须引入PLM；企业的远景规划要明确如何实现这些目标；成本/效益分析应完成；系统需求要确定；最后选择软件并开始进行实施。
一般的企业总会有各自的办法来完成上述过程，而每个企业的办法又各不相同。不同的实施方法会特别影响到实施时间的长短。对于每一个PLM的实施步骤，必须留出足够的时间以应付可能出现的拖延，如解决争议、检查互相牵连的工作、报表格式、以及征求各方面意见等。
实施是在方法学及工程经验指导下的一种长期的技术实践。实施PLM并非一朝一夕的事，它需要一个周期，才可以达到预定的目标，把这个周期分成若干个时间段，制定每个阶段的阶段性目标，或称里程碑，是一种成功的模式。每一个阶段，只有达到了目标，才走到下一个阶段。 另一方面，任何事情都不是一成不变的，市场形势在变，企业经营模式在变，IT技术也在变，这些都注定了PLM项目本身不可能以不变应万变。PLM系统要有可扩充性，要能够不断地自我完善，要有自我发展能力。
实施一旦启动，它即是一条告别旧有的企业体系的不归路，应锲而不舍、周而复始地长期进行下去。实施绝无捷径可言。
会遇到传统习惯的制约
PLM决不只是技术决策。既然PLM是一种管理的技术，那么人和企业体制的因素必须考虑。工作流程的改进显然是PLM实施的推动力，但流程的改变决非易事。改变人们长期形成的工作习惯往往给企业带来相当大的工作量，从而引起PLM实施中极大的时间拖延。决定如何改进工作流程及如何让员工认可这些改进的必要性常常是PLM实施中最耗费精力的事情。多数情况下，人们习惯于以某种方式完成他们的工作，并往往以此作为自我发展、自我保护的手段；许多干部由于在原有的流程上建立了自己的事业或利益而更愿意保持现状；有的员工也可能会出于为企业利益的考虑坚持旧有的体系从而不自觉地破坏流程的改变；同时各阶层的人都会担心自己的饭碗或官职。以上这些问题，企业领导应该有充分的思想准备并在实施前予以考虑。
应该选择合理的PLM实施方法论
尽管PLM具有多种功能，能帮助企业实现并行工作、多部门间协作、缩短产品上市时间等等，但是由于企业的实际情况不同，企业应用PLM的具体目标也差异甚大。在PLM软件实施项目中，项目进程的控制、质量的保证、技术的交付以及管理流程重组的有效性往往是他们关心的问题，专业的实施方法论是解决这些问题并保证客户的满意度的有效方法。经过多年的实践，ERP实施方法论已经比较成熟，例如SAP的ASAP或Value SAP方法论，Oracle的AIM方法论。和ERP一样，一个完整的PLM实施也需要有合理的实施方法论进行指导，而该实施方法论应该具备下列特点：
覆盖实施的生命周期
PLM的实施包括实施前的系统规划，PLM产品的选择，PLM部署和试运行，PLM试运行评估，PLM全面实施，PLM系统的维护等阶段。因此，一个完整的实施方法论必须能够涵盖实施的各个阶段。它能指导客户分析了解自身的需求和实施的目标，合理安排实施的阶段，进行经费和质量控制，人员组织，成果鉴定等等。合理的方法论通常是PLM实施经验的总结。它应包括所有PLM实施所必须具备的重要环节，从而避免客户进行探索式的实施，保证实施的进度。
全面的质量控制
PLM实施的周期较长，而且各个阶段的工作互相关联，因此如何保证各个阶段的实施质量将影响整个实施工作的进度和整体质量。因此，合理的实施方法将具备完整的技术文档，一方面可以指导用户了解各阶段的工作内容，同时又便于进行有效质量控制。关键环节必须设置质量控制检测点，杜绝在通过质量检测之前，进行下一阶段的工作。通过这种全面的质量控制，将有利于减少影响整个实施工作进度和质量的问题，降低实施费用，快速实现投资回报。
关注用户的接受
良好的PLM实施方法论应该首先帮助客户确立和实现“客户是PLM项目的拥有者，PLM供应商、代理或咨询公司是客户的合作伙伴。”的观念。在实施过程中，能够保证向客户或最终用户进行PLM软件和相关理论的知识传输。加强他们对PLM技术的理解和支持。另一方面，应该组建包括用户、供应商及其代理或相关咨询公司的实施队伍，确定实施的方案满足用户的需求。实施的关键环节必须由用户来确认并对实施方案的内容和质量进行验收。最终用户的接受和使用，是PLM实施成功的基本组成要素，也是PLM实施的基本指导原则。
包含丰富的经验与Know-How技术
PLM实施方法论应该包含丰富的业界经验和关键的Know-How技术。Know-How是知识、智慧、经验、技巧的高度凝练，是技术的最具价值的体现。有关PLM实施方法的Know-How 技术则更是不可多得。优秀的实施方法论，可以帮助企业在规划PLM项目时，避免只考虑技术因素或部门要求，而忽视了企业的整体要求；确保企业在有限的投资下，保证投资合理性和项目的质量；从而避免许多误区和风险。
