早在2000-2001年的经济衰退前，美国辊轧成形公司（RFC）资产就达到了3500万美金，今天它的资产已成长到1亿1500万元--与绝大多数美国制造商的增长趋势相仿。从2010年中旬开始，公司在美国三个州开办了5个工厂，新增了110个工作岗位--公司必须教给新员工新的技术，更重要的是，将个人问责制和“持续提高”这种公司文化印刻在他们的心中。RFC的成功，主要来自于由增益分享项目支撑的按技能算薪酬、雇员职业成长以及“持续提高”的公司文化。
RFC为办公家具、航空航天、建筑和太阳能等行业供应辊压成形零部件和组装件，还为工程和产品开发、库存管理和二次加工（比如弯管、激光切割和焊接机器人）等提供支持服务。到目前为止，公司市场份额增长最快的领域是太阳能--这个领域在2009年只占其业务的2%，到2011年就攀升至15%，而2012年很有可能占到其市场领域的25%。
我们问RFC主席，为了满足其太阳能工业新增客户的需求，如果确实需要改的话，RFC会改变什么？
“我们满足了当前客户对缩短交货时间的需求，公司现在能够在非常大的领域满足客户在太阳能市场上的响应时间。这就要求我们开发出一个更灵活的供应链，同时自己成为产量管理专家。”
RFC按技能付薪酬项目
美国辊轧成形公司在上世纪90年代推出了按技能付薪酬的辊压成形操作员培训计划，已有超过50位操作员加入了此项目。现在，公司现有43个辊压操作员中，有28个加入了此项目，其中7个是主操作员。
“我们当然希望每个操作员都加入这套项目，但我们不会强制推行的，不过操作员加入此项目后的保留率很高。一旦他们加入此项目、确定了职业道路，就很少（甚至可以说几乎不会）离开公司了。”辊压操作员是从实习生开始培训的，平均起薪是12美元/小时，经历学徒期、及格、获得认证直至达到大师水平。培训目标是从实习跳至学员水平，主要集中在铣削的安装和预设上，还会新增其他主题的课程，比如线圈转换、焊接、铣削维护、喂料器操作及其它课程。接受学员资格测试前，实习生先要在9-15 个月之前在生产线上操作，此时他们的薪水会增加20%。成为学员后，培训的重点是每次长达几小时的数据流程控制课程，还会增加几小时的故障排除和高级安装。在车间再做12至18个月的实际操作后，学员就可以开始接受操作员测试，力争成为合格的操作员。之后他们的薪水会再上调15~20%。合格的操作员在接受了几何尺寸选定和公差测定专业人员以及PPAP的资格认证后，才有资格接受认证操作员的测试。他们还得参加学员训练课程，在工厂工作一两年后，才能接受测试看能否成为认证操作员，然后继续回去工作，向着操作师的资格迈进。
RFC公司在位于谢尔比维尔市的三家工厂，设立了十项操作师课程，涉及喂料器编程、工具制造、流程工艺开发、根本原因分析和纠正行为等高级课程。要成为操作师，还需要在没有助力的情况下独立完成持续提高项目。
“我们期望操作师能根据需要在不同车间中巡视，排除故障、指导并培训其他操作员。”这个项目非常成功，所以RFC 公司还在其他技能领域加以复制推了广。例如公司在2000年推出了工具、模具领域的按技能付薪酬学徒级项目。在此领域工作的13名员工中，已有9位完成了这一培训项目，另一位还接受了两年培训。2009年公司还在激光焊接领域推出了一个类似项目，现已培训出15名操作员，2011年公司又启动了培训出质量技术员的按技能付薪酬项目，当时就有8位员工参与了。
新千年带来新视野
尽管创立于1947年，RFC公司却是在2001年经济衰退期间确定其发展战略的--当时他们决定以其大OEM客户（他们称自己是“在其分领域中最具实力的顶尖公司”）为基础标杆，其中有波音、赫曼米勒、铁箱、约翰迪尔以及卡特彼勒等。
“这些公司的制造运营都非常有效，我们从他们那里学到了非常好的实践成果，然后把这些知识运用到构建我们自己的持续提高项目上。在生产过程中，我们其实只做两件事：推出新产品或者按照持续提高项目进行工作。如果哪个都不做的话，我们就会迷失方向。”
现今有太多制造商都在谈论好的持续提高方法，REC公司却先采用了最众所周知的解决方法，那就是 ：开发一个增益共享项目，激励员工自主创建流程工序，致力于每日持续提高。公司还开发了一种算法，每月运行一次，为了减少废料和周期时间、提高产量、利润和质量。这个增益共享项目还有个绰号 ：STEPS，即成功的团队合作带来满意的客户（Successful Team Effort Provides Satisfied Customers每个单词的首字母）
公司会从持续提高项目启动开始时按季度颁发增益共享的奖金。自2003年执行此项目以来，每季度奖金（每位员工收到的数目是相同的）已在原基数上增加了95%。而RFC公司希望在未来三年中能将当前奖金翻番。
公司怎么愿意在奖励员工方面作出这种大的举措？“这4年来我们在此项目上得到的成果巨大，所以我们会继续进行这个持续提高项目。”
怎样使持续提高项目更简洁呢？这个项目是怎样影响公司运营的？“2002-2003年，我们公司的税前利润只有3500万美金，今天却达到了1亿1500万，且仍在不断增长中。我们每年推出120个新零件，就在几年前我们还对及时推出新产品感到头疼，现在就已经可以持续稳定地满足发布各种新产品了。我们的股东非常高兴，2012年他们甚至给持续改进项目分配1200万美金的预算。这是我们自2000年以来最大的一单年度预算。股东的信任，来源于我们全方位、从不间断的持续改进。”
一线负责人专门培训
管理团队决定为了使RFC公司的持续提高项目成果冲破瓶颈、实现新的高度，将投资进行公司各领域一线负责人的专门培训。
“在2006年我们就确定了RFC公司领导者应具备哪些重要素质，为了提高领导团队特别是持续提高项目团队的效率，需要开发多种技能。而为了掌握那些领导技能，需要整套八个课程，来开发这些重要素质。”
自2006年以来，RFC公司有140多位员工注册并完成了领导课程的学习。这项带薪培训共耗时8个月，每个月学习4个小时。其中有些毕业生本是负责团队协调工作的辊压成形机操作员。因为此项培训，他们的小时薪资现已有所增加。
一线负责人课程包括：
◆奥兹领导法则，强调个人问责制，强调不断自问：“我还能做些什么好超越我的环境、取得我想要的成果？”强调做出个人承诺，信守之，并主动积极地予以回应。当人们面对问题时，重视的是眼前和未来的努力，而非被动地为过去的不完美找借口。
◆改善人际关系、进行坚定自信的沟通
◆控制态度
◆激励团队的活力
◆冲突管理
◆提高培训技巧
RFC领导课程的毕业生，通常更重视上述“冲突管理”课程。但管理层认为个人问责制更重要，大家只有使用了奥兹法则，才能使持续提高项目真正地蓬勃发展起来。
“当出现了一个很棒的增益共享项目时，最好的监督者就是我们车间里的一线操作员，我们发现让部分员工接受了一线负责人课程后，在指导持续提高课程时，明显提高了CI的最终成效。”当然，引入如此众多的信息资源，一定会产生矛盾，所以更需要关注一线负责人课程中的“冲突管理”这一课。“如果你问在我们一直不断改进持续提高项目中究竟得到了哪些经验教训，这就是很重要的一条。成功的持续提高团队，需要从团队的每位成员中获得力量。尽管成员间会出现分歧，但仍要努力克服。这样我们才能一起前进。”
生产主管对冲突管理培训赞誉有加，认为它有助于使他所管的两支持续提高团队将自己的工作重心集中在实现目标上。“一线负责人课程，教会了我如何正确处理车间及会议中的实际问题以及如何正确处理一线工作人员之间的冲突。我变得更善于倾听、更善于教导了。我鼓励团队专注于自己的工作，但是归根结底还是他们自己来完成这些工作的--他们也明白这个道理。”
从车间里引发出的持续提高创意
“每个REF公司员工都属于一个或几个持续提高团队，他们会花至少10%的时间积极实践他们的持续提高项目，但这还不够--我们期望他们将‘持续提高’理念百分百地应用起来。”
已在RFC公司工作了28年的Carriss认为，需要把持续提高项目应用到车间工人的身上，在公司创建出一种自下而上的、与之前实行的自上而下的管理方法截然不同的方法。他强调了一种需要操作员记录的每小时工作表。这个图表跟踪了他们的工作流程，标注了所有短暂停顿，以及所有可能阻止他们满足其生产目标的障碍所在。Carriss负责监管公司位于Shelbyville的三家工厂中的一家，共有60名员工，实行两班倒工作制，其中35名是一线操作员。“操作员必须把他们每小时完成的工作添加到表格上，以完善整个持续提高项目，这样员工们就能明白我们正在倾听他们的声音，并在积极处理车间里发生的问题。”
当持续提高项目为公司带来了额外收入或节约成本时，RFC公司的操作员们就能在每小时工作表、创建的持续提高项目以及他们每季度的阶段性奖金之间建立直接联系。
这些项目，增加了辊压成形生产线的速度，最大程度地降低了停工效果，减少了维修或更换时间。Carriss还引用了许多例子，证明持续提高项目可以将生产线速度提高80%-100%，能够解决如机器润滑和生产线零部件处理等多种问题。
