1 引言
当今世界，激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络 [1] ”，成了学术界和企业界研究和实践的热点。但供应链是错综复杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道(供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴)的范畴，而且要跨越功能、文化和人员的范畴，在努力减少成本、增加效率和获得竞争的过程中，不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系，一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给(ConllaborativePlanning，Forecasting and Replenishment，CPFR)应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。
2 CPFR的概念
l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu -gistics和Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。工作组最初的工作是进行概念试验，在取得成功后，组成了由30个单位参加的CPFR只理事会，与VICS(Voluntary Interindustry Commerce standards)理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
国外虽有CPFR的实践，但CPFR至今尚无统一的定义。笔者综合CPFR的有关文献后认为：CPFR只是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR有3条指导性原则：
(1)合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链；
(2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
(3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。
3 CPFR的过程模型
CPFR的过程模型如图1所示，分为3个阶段，包括9个步骤。第1个阶段为计划，包括步骤(1)和(2)；第2个阶段为预测，包括步骤(3)-(8)；第3个阶段为补给，包括步骤(9)。
nextpage
CPFR过程模型的9个步骤为：
(1)供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造厂等共同达成一个通用业务协议，包括对合作的全面认识、合作目标、机密协议和资源授权。
(2)制造厂和零售商交换公司战略和业务计划信息，以发展联合(共同)业务计划。
(3)利用零售商POS数据、因果关系信息和已计划事件信息，创建一个支持共同业务计划的销售预测。
(4)识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在步骤(1)中得到认同。
(5)通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外，并提交销售预测改变结果。
(6)合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的定单预测。
(7)识别分布在定单预测约束之外的项目，而例外准则在步骤(1)中已建立。
(8)通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究定单预测例外，并提交定单预测改变结果。
(9)将定单预测转换为已承诺的定单，定单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。
4 基于CPFR的合作关系
4.1 基于CPFR的合作伙伴关系
基于CPFR的合作伙伴关系如图2所示，可分为3个职责层。第l层为决策层，主要职责是零售商和供应商领导层的关系管理，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务过程的建立、共享的领导层和执行、企业联盟的信息交换和共同决策。第2层为运作层，主要职责是CPFR的实施和运作，包括制定联合业务计划，建立单一共享需求预测，共担风险和平衡合作企业能力。第3层为内部管理层，主要职责是负责企业内部的运作和管理，在零售环境中，主要包括商品或分类管理、库存管理、商店运作和后勤等；在供应环境中，主要包括顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。
4.2 合作企业的价值观
实施CPFR需要合作企业转变对自己、对顾客和供应商的观点。面向 CPFR的合作企业价值观要素有：
(1)以“赢/赢”的态度看待合作伙伴和价值链相互作用。在传统的价值链中，许多合作伙伴存在着“赢/损”的观点，即一个企业的赢利需要向合作企业产生同样多或更多的成本转移。在CPFR方法下，企业必须了解整个价值链过程以发现自己的信息和能力在、何处有助于价值链，进而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。换句话说， CPFR成功的一个关键是从“赢/损”到“赢/赢”价值链合作关系的转变。
(2)为价值链成功运作提供持续保证和共同承担责任。这是CPFR成功所必需的企业价值观。每个合作伙伴对价值链成功运作的保证、权限和能力有差别，在实施CPFR时，合作伙伴应能够调整其业务活动以适应这些差别。无论在哪个职责层，合作伙伴坚持其保证和责任将是决定CPFR实施过程成功的关键。
(3)承诺抵制转向的机会。由于转向产品会较大地抑制合作伙伴协调需求和供应计划的能力，因此它不能与CPFR共存。抵制转向机会的一个关键是了解其短期效益和建立一个良好计划、低库存价值链的长期效益之间的差别。这也是对CPFR必要的信心和承诺的检验。
(4)承诺实现跨企业、面向团队的价值链。实施CPFR需要跨企业、面向团队的价值链。团队不是一个新概念，建立跨企业的团队造成一个新问题：
团队成员可能参与其他团队，并与他们合作伙伴的竞争对手合作，如一个制造商可以与多个零售商合作，一个零售商也可能与多个竞争的制造商合作。这些竞争团队互相有“赢/损”关系。这种多重关系并非初次出现，而团队联合的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突。在这种情况下，必须有效地构建支持完整团队和个体关系的公司价值系统。
(5)承诺制定和维护行业标准。公司价值系统的另一个重要组成部分是对行业标准的支持。每个公司有一个单独开发的过程，这会影响公司与合作伙伴的联合。制定行业标准既便于实行的一致性，又允许公司间有差别，这样才能被有效应用。开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。
5 结束语
合作计划、预测与补给(CPFR)是近年来出现的供应链管理的一个新模式，我国这方面的研究和应用尚未见报道。本文尝试进行CPFR的探索，希望能对促进我国关于供应链管理的研究和应用有所稗益。
