近年来，随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展，全球经济一体化的趋势日益增强，形成了全球化市场。* 等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT &T等纷纷推行BPR，并取得了巨大成功。企业界把经营过程重构视为获得竞争优势的重要战略，看成一场工业管理革命。1993年，迈克尔·哈默 与咨询专家詹姆斯·钱贝(James Champy)合著并出版了《企业重构-经营管理革命的宣言书》。在该书中，作者阐述了BPR的基本概念，强调通过充分利用信息技术来获取企业业绩的巨大作用。据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%正在推行BPR计划，有15%表示正在积极考虑。人们希望运用这一"新的工业工程理论"来加速企业自身的发展，提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场中的竞争能力。
二、企业经营过程重构的实质
BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是强调企业进行彻底性的重新思考、重新设计，以使企业获得绩效的巨大提高。这里所提出的根本性的重新思考指对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行彻底的重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。彻底性的重新设计要求企业彻底摆脱人们头脑中的旧框框，不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式，设计全新的企业经营过程，面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的经营目标。绩效的巨大提高系指企业实施BPR的目的在于能够在新产品上市时间(T)、质量(Q)、成本(C)及服务(S)上取得飞 跃性的进步。《企业重构》一书中指出：企业绩效的巨大提高指周转期 (turnover)缩短70%、成本降低40%，顾客满意度和收益增加40%、市场份额增长25%。据有关抽样统计资料表明，最早实施BPR的企业中，有70%达到了这个目标，取得了重构的初步成功。例如IBM公司下属的信用公司，以往顾客的融资申请要6天才能完成，经对原有过程进行重构，使经营过程的动作周期缩短了90%，业务量增长了100倍。
三、企业经营过程重构的基本内容
BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。BPR的基本内容包括以下几个部分：
(一)人的重构
德国企业家罗伯特·纽曼说："企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性"。因此，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。1.高层领导者 要有富于革新、勇于向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。2.员工 企业在实施BPR时，必须做好员工的思想动员工作，要向他们充分说明重构的缘由、目标和技术手段等，化解他们的抵触情绪，使他们变被动接受为主动参与。企业领导者应该深刻意识到员工是可供开发的资源，一方面要通过岗位读书、技能培训，激发他们掌握更多的技能，成为多面手；另一方面要通过建立各种工作标准、考评条例和奖惩制度，激发他们的积极性、创造性，增强他们的责任感和自律意识。
(二)经营过程重构
1.重新整合经营过程，将数项相关联的业务或活动合并为一，取消经营过程中不增值的活动，如多次检查、校对和批准等，对于那些增值的活动，要尽可能提高它们的运作效率，减少资源消耗。 2.打破原有的直线型经营过程，力图使一个经营过程中的各个过程、子过程、 活动尽早开始，要按照自然顺序，并行或交互进行。3.为同一个经营过程设置几种版本。以往都是按照承担最复杂的任务来设计经营过程，因而显得"大"而"全"，但在多数情况下，所承担的任务并不复杂，因此应为同一个经营过程设计一、二种简洁的版本，以便依据任务的难易程度任选其一，以提高工作效率。4.增设一些必要的过程、子过程或活动，提高整个经营过程运作的效率。例如在企业营销决策过程中，如能加入销售商的反馈信息这一活动，则可提高营销决策的准确性和效率。
(三)技术的重构
1.先进的信息技术 利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，改 造企业的信息基础结构，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时，非常重视信息技术的作用，如美国柯达公司采用CAD /CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程，使该部员工由原来的500人精减为125人；德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的9小时减少到40分钟。 2.先进的设计思想与制造技术 面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
(四)组织结构的重构
按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调 与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Intel公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如川崎重工业公司，将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。
(五)企业文化的重构
在当今时代，如果一个企业仅满足于以往的成就、安于现状、懒于进取、固守老一套的思想作风和经营观念，往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重构的保障。 1.树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够在本职岗位上尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训教育，从而尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社和大宇等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，他们通过巨额投资，集中力量培养国际经营专门人才。 2.树立顾客至上，全员营销的新观念。 3.树立良好的企业形象，给顾客以信任感。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。众所周知，日本企业之所以能在二战以后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化。这是日本企业能够推行精良生产的根本原因所在。由此可见，企业在实施BPR时，企业文化的重构也是非常重要的。
四、总结
企业经营过程重构理论现在还处于发展阶段，尚未形成系统的理论体系。它的出现，迎合了现代企业参与市场竞争的需要，通过对人、经营过程、技术、组织和企业文化的重构来革新企业，从而有力地改变企业的经营和管理，大幅度提高企业的经济效益和社会效益，为企业的发展注入新的活力。目前，我国国民经济正处于由计划经济向市场经济转变的过程中，作为企业来讲，为了提高自身的竞争力，实现"减量增值、减员增效"的目标以及"商品零风险、服务无止境"的承诺，迫切需要深化企业的内部改革。当前我国一些国有大中型企 业，效益差、亏损严重，一方面是由于产业结构、产品结构不合理，但更重要的是企业的经营机制和管理体制存在严重弊端，不适应社会主义市场经济的发展。企业经营过程重构理论是对传统企业经营管理模式的一个大的冲击，国外一些大企业实施重构后取得巨大成功，为我国国有大中型企业提供了良好的范例。
