1 动态联盟
近年来，国际化的市场竞争和技术变革促使市场竞争环境持续多变和不可预测；产品的生命周期日益缩短，技术含量越来越高。如何面对这种市场机遇做出快速反应，并迅速开发出用户所需要的产品则是企业赢得竞争的关键。动态联盟就是在这样的环境下应运而生的。
新的竞争环境要求企业以最大的敏捷性(Agility)响应市场需求。具备此种能力的企业称为敏捷型企业。然而，一个企业的能力毕竟是有限的。随着技术更新的加快，产品结构越来越复杂。因此，单凭一个企业要想以最快的速度推出用户满意的产品是很困难的。面对新的竞争环境，人们认识到如能利用不同地区、不同企业的各自优势进行合作生产则是解决该问题的最好办法，即以敏捷型企业为基础，通过企业间全球化合作形成动态联盟。动态联盟(Virtual Enterprises)是建立在机遇产品基础上，由多个各有专长的敏捷型企业组成的临时联盟，这些敏捷型企业利用各自的特长联合起来进行机遇产品的经营生产，产品生命周期一旦结束，联盟也自行解体。
建立动态联盟是一项庞大的系统工程，它涉及多个企业．企业间集成和大量的各类信息，因而需要合理的建立过程。
2 动态联盟建立过程中的关键要素
动态联盟是由市场机遇驱动的，当市场机遇来临时，某一敏捷型企业会迅速抓住这个机遇，并以它为盟主联合若干伙伴形成动态联盟共同做出响应。Douglas Tuttle ＆ Brian Kanterjiang对动态联盟建立过程的相关因素进行了分析。本文提出如下影响动态联盟建立过程的九个关键要素。
(1)机遇(Opportunity)
对企业来说，市场机遇可能表现为生产一种顾客需求的新产品、原有产品改型换代或是完成一次生产过程的改进。机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。机遇的时间性是指机遇有市场引入期、生长成熟期及消退衰亡期。机遇的约束性是指机遇对准备抓住或已抓住该机遇的企业有一定的约束，包括对核心资源的约束及对产品T、Q、C、S(时间、质量、成本及服务)的约束等。机遇的效益风险性是指企业获得成功的概率、企业成功后的收益或失败的损失。由于动态联盟是为了响应市场机遇而建立的，因此对机遇的效益风险性与约束的正确评估与分析是决定是否建立的前提。
(2)核心资源(Core Competencies)
核心资源是企业响应市场、参与竞争所依赖的能力。当发现一机遇后，企业应首先考虑是否拥有相应的核心资源。如果所缺核心资源只是该机遇所需求的时候，最好建立动态联盟。核心资源是选择联盟伙伴的依据，只有拥有所需核心资源的企业才有可能成为组成动态联盟的伙伴。因此，在建立动态联盟过程中，需要对企业自身的核心资源进行分析。
(3)敏捷制造企业模型(Agile Enterprise Model)
企业模型是以模型的形式对企业进行的抽象描述，用于分析和仿真企业的过程、活动和行为。动态联盟模型将是伙伴选取及建立动态联盟组织的基础，也是动态联盟建立过程中的要素。由于动态联盟是面向产品过程的，因此可将经营过程、产品过程的模型化作为动态联盟模型化的基础。利用面向对象(O—O)方法的一些特性，如类、封装性、基于消息的通讯、集成性和多态性等，可以建立动态联盟的O-O模型。
(4)伙伴(Partner)
动态联盟实现了企业间的动态集成，动态联盟是由盟主和若干伙伴构成的，最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业为盟主，其他参与经营的企业为伙伴。这些伙伴是拥有不同核心资源的一些敏捷型企业。它们根据联盟的要求迅速以它们自身的技术、人才和管理参与联盟，因而，伙伴选择是建立动态联盟的关键环节之一，直接关系到动态联盟最终的成败。除拥有核心资源外，伙伴之间要有良好的通讯连通性、跨组织参与性及雇员使能性，伙伴企业自身的组织及过程应具备可重组的能力(企业的Reconfigurable，Reusable，Scalable，即RRS特性)。
(5)企业重构(Business Reengineering)
企业重构是企业为适应动态联盟快速响应机遇的要求对自身过程及组织的再设计。它与一般意义上的BPR(Business Process Reengineering)不同。一般意义上的BPR是指对一个企业内部的业务流程进行彻底的重构，而这里的企业重构是在敏捷制造环境下实现全球化的企业产品过程的重构。企业重构是动态联盟以较好T、Q、C、S(时间、质量、成本及服务)性能的产品赢得市场竞争的必要手段。企业重构能力也是判断伙伴能否入选动态联盟及入选后能否实现机遇目标的重要依据。
(6)敏捷性度量(Agility Metrics)
敏捷性是指企业面对不断变化的顾客需求，动态灵活、可重构、集成、快速响应市场变化等能力。一般地，越敏捷的企业，其竞争能力越强。因此，无论是敏捷型企业还是建立的动态联盟都把追求最大程度的敏捷性作为目标。在动态联盟建立阶段，敏捷性的度量应始终围绕动态联盟模型来进行，通过敏捷性的度量及时掌握动态联盟的状态并进行调整，从而使动态联盟能够快速响应市场机遇。nextpage
(7)组织方式(Organization)
动态联盟是敏捷企业的最高组织形式。多变的市场环境要求动态联盟的组织应该是个可重构、可重用、可扩充的动态组织。我们认为，动态联盟的组织方式也受产品过程的影响，由多个敏捷型企业基于多功能项目组的多种合作形式组织而成的敏捷型企业是该组织的基础，它们通过组织多功能项目组(Team)参与动态联盟。根据需要，它们参与动态联盟的方式也多种多样，如供应链式、转包加工式、合资经营式、插入兼容式和虚拟合作式等。
(8)利益／风险分配策略(Benifit and Risk Sharing)
无论盟主还是盟员，建立动态联盟、参与经营的根本目的是要取得利益。动态联盟强调的是合作，而合作的基础之一就是有合理公正的利益／风险分配格局。因此动态联盟的利益／风险分配格局应在动态联盟建立阶段得到解决。一般可通过分析每个伙伴企业参与动态联盟过程的重要性、参与的方式、投入的多少等来确立利益／风险的分配格局。
(9)企业实现(Enterprise lmplementation)
企业实现是指根据所设计的企业组织真正建立企业的实体。可以说，机遇分析、企业建模、伙伴选择等都是为企业实现服务的。由于动态联盟涉及多个企业，有很多具体问题需定义清楚，如数据交换协议、协同工作方式、动态联盟工作流管理以及实现动态联盟的项目管理方式、经营过程动作方式等。另外，各种先进的信息技术和制造技术是企业实现的保障。
3 动态联盟的建立过程
围绕上述关键要素，下图给出了建立动态联盟的合理过程。这一过程共分为四个阶段。
3.1 目标确定
这一阶段以寻求与发现机遇为起始标志，以确定动态联盟目标为结束标志，其中包括机遇寻求与评估分析、差距分析与目标确定两个主要步骤。
机遇寻求与评估分析主要有两个目的：一个目的是识别机遇并决定是否响应机遇；另一个目的是确定该机遇所需的核心资源。本步骤涉及四个方面：机遇寻求与识别、机遇描述与定义、核心资源确定、机遇评估分析。首先根据创新意识与构思，通过公共信息网络、顾客调查和市场调查等多种方式收集和分析市场信息，寻求与发现市场机遇；对确定的机遇进行描述，主要考虑机遇产品的自然特性、机遇的持续期及机遇对企业的约束等；分析和确定响应机遇所需的核心资源；通过各种效益／风险分析模型与方法，评价机遇的获利性和风险性以决定企业是否应响应该机遇。
差距分析与目标确定是分析企业现有能力和机遇所需求的能力之间的差距，以决定以什么方式响应机遇、是否建立动态联盟及企业响应机遇所预期的效益目标。因此要对企业现有产品及过程、企业的敏捷性、企业拥有的核心资源进行描述，通过与机遇需求的上述能力进行对比，得出企业的战略方向和目标。
3.2 动态联盟建模与伙伴选择
这一阶段以企业过程设计开始至伙伴企业确定及动态联盟的企业模型设计完成为止。主要包括动态联盟企业过程设计、企业模型设计、伙伴企业选择与评估、伙伴企业重组等步骤。企业过程与企业模型的设计一方面要确定欲建立的动态联盟所要达到的敏捷性，另一方面要为伙伴的企业过程重组提出要求，因此还需要通过敏捷性度量及过程仿真与优化等手段对所设计的敏捷制造企业过程及企业模型进行度量与优化。nextpage
由于动态联盟的组织核心思想是面向产品过程的，因此产品运营过程的设计是首要步骤。为了准确描述动态联盟，还需要在过程模型基础上建立动态联盟模型。动态联盟模型不仅包括产品的经营过程，而且还要涉及敏捷制造企业组织、核心资源及伙伴企业等各方面因素。动态联盟企业过程和模型设计可以先从面向机遇产品的理想状况设计开始，并经过过程仿真与优化，优化后的理想的动态联盟企业过程可作为选择联盟伙伴的标准之一。
选择和确定联盟伙伴是建立动态联盟的关键环节之一。在设计动态联盟经营过程、企业模型之后，就可进行伙伴企业的选择与评估。首先，寻找具备所需核心资源的潜在伙伴企业，并进行交流与接触；再对每一潜在伙伴进行描述和敏捷性的分析，确定潜在伙伴范围；然后，根据潜在伙伴所提供的能力与过程，对理想企业模型进行调整，并对调整的结果进行过程仿真与敏捷性度量，进而得出伙伴企业重组的目标。伙伴企业依据这些目标进行企业过程重组。最后，依据动态联盟的敏捷性目标及敏捷性度量、过程仿真结果等确定一个最优的动态联盟构成方案及各伙伴的参与方式。因此，整个选择过程是一个针对不同潜在伙伴进行不断修改、不断仿真优化的过程。其中，敏捷性度量是检验过程的优劣、模型的优劣和伙伴的优劣的核心指标。
3.3 组织设计
这一阶段以项目定义(Project Definition)开始至企业参与方式、利益／风险分配格局的确定为止。包括虚拟企业组织设计、利益／风险分配格局的确定。动态联盟的模型和伙伴确定之后，就可以着手进行组织的设计。建立动态联盟组织的基础是明确为把握新的经营机遇所应有的产品过程和为完成产品过程所应有的项目，各伙伴企业主要通过项目参与动态联盟。因此，先要根据产品过程和伙伴的参与过程进行项目定义，明确动态联盟的参与者对过程所承担的责任和义务。
在组织设计时，借助于计算机网络可以使伙伴之间充分协商，依据前面定义的项目，将不同伙伴企业参与该项目的Team，组成—个较大的动态联盟项目组(Virtual Group，VG)。由于前一阶段对动态联盟模型的修改和仿真，已经得到各伙伴的参与过程和参与形式的最佳方案。在此，需要在模型的指导下，确定过程和组织的对应关系，建立联盟伙伴和组织的联系。
利益／风险分配策略在建立动态联盟乃至在其运行中都具有重要意义，因而应当在企业建立时加以确定。动态联盟组织方式确定后，根据企业参与动态联盟过程的重要地位、参与的形式以及投入的多少可决定利益／风险分配策略。在具体操作中，可根据企业模型，利用基于活动分析的方法制定联盟伙伴间利益／风险分配方案。
3.4 实施
当以上工作完成以后，就可以按照经营过程和组织的设计进行动态联盟的实际建立与运作工作了。实现动态联盟主要涉及两方面工作：一是明确其实现过程中的原则与要点，包括明确动态联盟实现的各种协议和功能、工作方式、管理方式的确定等；二是充分利用各种信息技术，如网络技术、计算机协同工作(CSCW)、数据库、决策支持等。
4 动态联盟的建立原则及技术支持
在动态联盟的建立过程中遵循一些敏捷性设计原则，可以保证我们所建立的动态联盟支持持续变化的敏捷要求。根据敏捷系统的RRS特性(Reconfigurable、Reusable、Scalable)归结出敏捷企业以及动态联盟的建立原则如下：
1)封装模块性，强调企业各部分之间的独立性和独立部分功能上的完整性；2)接插兼容性，企业各部分共享统一标准接口框架；3)跨层次交互，即工作小组可随意直接进行交互；4)动态滞后连接，所有的各种关系处理为临时的，且尽可能晚地产生；5)分布控制与信息，局部运作，全局共享；6)自治联系，开放的结构和动态的组织规划；7)规模可调，各部分的规模没有限制，可随意调整；8)冗余性，具有冗余的单元以便在需要时迅速扩大企业的生产能力；9)可重用性，单元标准化可方便地被置换；10)可扩充的框架体系，保证企业原有部分与新添部分协调工作。
动态联盟的实际建立与运行还需要依靠各种先进的信息技术的支持，如：
1)计算机网络技术，基于Internet／Intranet的企业网的建立可以帮助盟主在更大的范围内寻找最合适的联盟伙伴，可以支持企业间的巨大的信息传递；2)各种标准化工作，电子数据交换(EDI)、产品数据交换标准STEP和超文本数据交换标准SGML等的标准化工作使企业间的信息交换迅速、及时、准确；3)集成框架和集成平台技术，它是加速企业集成的有效工具，可以支持企业间的合作；4)仿真优化技术，对机遇产品过程进行仿真优化是合理建立VG的基础，也是判断伙伴能力的重要手段；5)管理系统及决策支持技术，可以支持企业在建立与运行动态联盟过程中需要决策的问题进行决策；6)数据库技术，是实现企业内与企业间集成的技术保障；7)集成化的动态联盟组织管理与决策支撑环境，该环境面向动态联盟整个生命周期，将各种先进的技术集成为一体，支持动态联盟建立、管理运行。
5 结束语
动态联盟是21世纪制造企业的组织形态。本文分析了建立动态联盟的必要性和动态联盟的概念；提出并讨论了动态联盟建立过程中的九个关键要素；给出其具体建立步骤。最后，阐述了建立动态联盟所应遵循的原则和关键技术支持。值得注意的是，动态联盟的建立是一项复杂的工程，建立过程的每一步都涉及若干技术问题，为其设计一个集成化的支撑环境是必要的。
