2009年，《企业杂志》（INC Magazine）将亚什兰技术公司（Ashland Technologies Inc.）评为宾夕 法尼亚州增长最快的制造商以及美国第五十五名发展最快的制造商。上述排名是以2005年到2008年的收入增长为基础的。在此期间，亚什兰的增长率为户生存，否则就会失败。218.4 %。
什兰成立于1996年。在2007年，公司搬迁到宾夕法尼亚州希金斯市占地面积为46,000平方英尺的场所。这一举措使公司拓宽了服务范围，并提高了生产能力。Bill Wydra是公司董事长。他的背景和专长在于销售，而非机加工。他不干预工厂有关机械和操作方面的决策。关于购买何种设备这样的决策由工厂车间的制造团队做出。Wydra向制造团队这样定义自己的角色，他说：“我揽活，你们负责干活。”亚什兰按照企业模式运作。通常工厂由行业内优秀的机械师建立，但是他们没有时间，也没有适当的技巧围绕其核心专业技能建立一个企业。Wydra称：“大多数工厂的最大规模在八个员工左右，因为这是它们能够有效管理的范围。但我们不同，因为我们拥有一个将工厂作为企业来运营的管理团队。这一点对客户和员工意义重大。”“很多工厂在制造方面很优秀，但是它们没有针对业务、面向市场的前端，”沃尔顿咨询公司（Walton Consultants）的董事长，同时也是亚什兰长期业务顾问的乔-沃尔顿（Joe Walton）说，“身处全球市场当中，工厂必须要能够拿到新的业务，而不是仅仅依靠原有的、或现在的客户生存，否则它们就会失败。”
亚什兰的员工从这种企业方法中获益，因为通过管理，排除各种减损员工工作能力的障碍之制度和程序都很到位。Wydra说：“我们以客户为中心。一旦获悉客户的需求，就让自己的机床满足这些需求，或者立即购买能够满足这些需求的新设备。例如，以前当我们开始制造由27个部件组成的步枪时，每批次向客户发送五十个部件，由客户进行组装。这种做法存在一些问题，因为客户因组装作业而周期性地负荷过重。现在，我们以‘单件流’的方式制造出组件，每天向客户发送完整的步枪套件。操作上的这种变化为我们的客户消除了主要障碍，增强了他们实现稳定和可靠销售的能力，并且极大地增加了我们双方的现金流量。”
因公司内部文化的缘故，所有员工都共同关注客户服务。通过不断的交流以及频繁的厂区外联欢活动，亚什兰在其38位员工当中形成了强有力的团队精神。客户和员工已经使亚什兰清楚地认识到自己的企业远景，即到2020年，在其它20个地区复制希金斯工厂的生产能力。这些生产厂将完全是当前工厂的翻版；所有的机床都将相同，甚至工具抽屉都将完全一样。Wydra解释说，“在各地拥有相同品牌的设备有助于规范我们的培训，灵活调度，并且能使我们投资雇用一个熟知里里外外所有设备的内部维修技术人员。所有这些给客户及我们自己的成本底线都将带来可观的收益。”
所有员工都参与缔造这个富有雄心的目标。公司现正就在奥兰多和罗利-达勒姆地区建立工厂的机会进行调查。这些地区之所以具有吸引力，是因为它们对公司的核心客户基础——游乐园/游戏机及食品服务业而言，属于战略性场所。
希金斯生产厂是一个“一站式”提供商，提供其核心市场所需的所有产品。其设备包括大规模的加工、制作、装配和修整设施。最近，公司安装了一台23.5英尺长的粉末喷涂台。制造经理Roger Strohecker说：“通过在公司内部形成这种粉末喷涂能力，我们能够提供全方位的服务，使亚什兰能够为那些寻求‘一站式服务之工厂’以满足其全部需求的客户提供简便的解决方案”。
亚什兰是木制过山车车辆的主要制造商。Wydra说：“每台过山车包括约1,600个部件，在发货之前，必须对各部件进行加工、修整、制作、粉末喷涂、组装和检验。如果我们没有‘一站式服务’的能力，我们绝对无法完成这一点。”
很多工厂在制造方面很优秀，但是它们没有针对业务、面向市场的前端。身处全球市场当中，工厂必须要能够拿到新的业务，而不是仅仅依靠原有的、或现在的客户生存，否则就会失败。
在工厂内完全制造并组装产品的能力大大节省了生产时间和成本。“我们发送完整的产品和组件所需时间仅为竞争对手所需时间的一半，”Wydra说，“而且，由于消除了与外部供应商相关的部件运输这一主要部分，我们相关的运输成本降低了334%。”
亚什兰还购买了并非一直都在用的设备。这种“过剩产能”策略使公司能够处理工作量急剧上升的情况，并且能对客户需求做出快速回应。这是公司能够取得这种显著增长的原因之一：从2007年到2008年，公司的劳务收入翻了一番。劳务收入——即在不考虑原材料成本的情况下对某个项目的劳动力成本收取的费用——是公司衡量其利润率的准绳。这种增值的衡量尺度关注的是其人员和制造工序的效率及效益。
Wydra的工厂和其它许多工厂一样，也经历过周期性的工作量急剧增加以及逐渐减少的过程，并且因将新的首次加工的部件夹塞到无法预料的调度表中而面临挑战。因为他们的目标是持续大幅增长，所以为新客户及首次加工的部件找到好的解决方案非常关键。为了解决这个问题，他们成立了一个配有专用设备和员工的、独立的开发团队。现在，接活到交活之间的周转期已经不是四到五周，该团队已经将新的首次加工的部件订货至交货之间的时间缩短为四到五天。当这项加工活重复时，另一个由监督者构成的独立生产团队将介入其中，并确定最有效、最节约成本的制造过程，以减少设置时间和周期。
他们称之为“设计/工程团队”的第二个作用是为客户对“制造设计”进行审查。该团队从机加工和制造的角度对客户的产品进行分析，并提出设计更改意见以提高可制造性。其结果是极大地节约了成本，并使其客户变得更具有竞争力。
设计/工程团队的第三项职责是为顾客提供全方位服务的产品设计。例如，Wydra在夏威夷度蜜月时，发现一家户外小吃摊前的顾客排成长队在等待订购Puka热狗——一种夏威夷风格的热狗。他和摊主讨论了业务增加的明显可能性，并提议由亚什兰从零开始，向摊主提供建造热狗烤架的服务。从在餐巾纸上画图开始，最终亚什兰设计的新烤架现在可以每十五秒钟烹饪出两份完美的烤热狗。现在摊主希望获得这种产品的特许经营权，从而又引发了十五个设计项目，其中包括一个缩小比例、适用于小摊棚的烤架。这就是Wydra的营销技巧和亚什兰的设计及生产能力密切合作，不仅拓展其自身的业务，而且拓展客户业务的一个例证。
尽管开发团队需要大量的资金以用于购买其专用设备及大量的三维制模软件，但它提升了亚什兰的利润率、竞争力以及客户服务水平。Wydra称，“我们的信条是，通过和客户通力合作，尽可能地提高他们的竞争力，同时我们在将来也会获得回报。”
Ash-Tec employees benefit from this business approach because management has put in place the systems and procedures that remove every obstacle that detracts from an employee’s ability to do his or her job.“We are customer centric,” Wydra explained. “once we understand a customer’s needs, we make our machines fit those needs or immediately buy new equipment that does. For example, when we started manufacturing a rifle comprised of 27 different parts we would deliver a batch set of fifty parts at a time to the customer for assembly. This created problems because the customer would periodically be overloaded by the assembly operation. Now, we manufacture the components in a onepiece- flow manner to deliver complete rifle kits to them on a daily basis. This change in operations eliminated a major problem for our customer, increased their ability to have steady, reliable sales and greatly increased cash flow for both companies.”
