据说，世界首富、微软公司的老板比尔·盖茨在工作时，更愿意一下子监控3 台并排而放的电脑。左边一台电脑显示的全是电子信息列表；中间一台显示的是其中一条信息的全文；右边一台是浏览器窗口。这样一来，他就能很快将看过的某段内容输入浏览器的相应地址栏，而且信息文本一直展示在眼前。
在接受CNN采访时，比尔·盖茨说，从创立微软公司以来，他的工作风格已经发生了根本性的改变，形成了一种“数字化风格”。他平时每天收到大约上百条信息，为此公司使用万能的过滤器来满足这一要求；他利用“一本通”（OneNote）程序，把自己所有的记录以数字化方式保存起来；他参加会晤或展览会总是拎着便携式电脑显然，比尔·盖茨的“数字化风格”使他在信息流日益增长的今天仍能保持着很高的工作效率。然而，在创立微软时，比尔·盖茨恐怕并未想到IT会对他本人乃至整个世界产生如此巨大的影响。
在大洋彼岸的中国，巨大资本也在源源不断地流入IT领域，即使是传统的工业制造企业，也正在试图把自己的工厂嫁接到IT树上，地处江苏省文化古城镇江市的大全集团（原江苏长江电气集团）正是这样的一家企业。
长江电器：大全进行数字化的经典案例
一年之计在于春。春暖花开的季节，理应也是工厂忙碌、定单比较多的季节。但是，大全集团有限公司的最大子公司——江苏长江电器股份有限公司（简称“长江电器”）的工厂内，工人稀少，其中一车间更是看不到任何一名工人。
据了解，这并不是公司经营不景气，也不是工人偷懒，而是工厂车间在很大程度上已经实现了自动化生产。
“要做到第一，装备首先要做到第一。” 大全集团董事长徐广福如此强调。
因此，大全集团在技术装备方面持续投入。据了解，近年来，长江电器引进了大量的数控设备取代原有的大部分老的机械设备；现在，数字化设备占所有设备的90% 以上，而且接近90% 的数字设备都是进口的。
钣金加工柔性制造生产线是1997年长江电器从日本村田公司引进的，通过1998 年的国家863 计划CIMS示范项目的实施初步实现了和ERP系统的集成，2005年通过“面向网络化制造的数字化企业示范”项目的实施实现了和PDM系统的集成。从而实现了钣金加工设备由单机型向数控多机复合型转化，由多工序加工、人工辅助操作型向全过程一体化加工方式转化，由一般的过程自动化控制发展到网络化、智能化的自治管理。
据长江电器CIMS 办公室负责人介绍，钣金加工车间只是车间装备和生产过程数字化方面实施应用的试点，现在长江电器的企业信息集成系统运作比较稳定，但是有些数控设备需要系统升级才能解决数据接口问题，目前长江电器正与日本村田公司谈判关于系统升级的项目，今年内有望实现整个工厂的自动化生产。
据介绍，长江电器已经实现了从定单、设计、生产、交货等系统集成管理，每个工人都有自己的网络代号，通过系统数据的传递来接受、提交工作任务及了解完成任务的时限，一切都力求做到精确。比如，在工人提取生产原材料这一流程上，生产准备组已经提前算好原材料的提取量，工人只能按照这个量到仓库提取，不能多一点或者少一点。只有在量上做到精确，才能做到尽可能地节省成本。要不然，很多工人都会想着多取一点，结果整体上就会浪费了不少的原材料。
因此，在国内不少大企业仍因集成系统做得不大理想而为无法控制原材料的提取量发愁时，信息化建设却为长江电器的发展助了一臂之力。目前，长江电器总共只有400 多名工人，但年产值却已经从2000年的1亿元左右到2005年实现了10 亿元。“如果实现全面数字化生产，工人会更少，工作效率会更高。而随着生产智能化，相应地要不断地提高员工的综合素质，从而提高企业的整体竞争力。”大全集团企业策划部经理胡圣海说。
胡圣海告诉《中国机电工业》记者，长江电器是大全集团子公司中数字化方面做得最好的企业，而集团其他的公司也正陆续效仿长江电器的做法，在未来几年内整个集团的数字化建设将会取得更大的突破。
大全数字化之路
据了解，数字化建设已经让大全集团尝到了甜头。通过实行“面向网络化制造的数字化企业示范”项目，使产品设计周期缩短了20% 左右；用户需求变更、设计变更的响应周期平均缩短了10%；合同交货期满足率提高了30%。
大全集团还先后获得了“国家863计划CIMS 应用示范企业”、“中国信息化500强企业”、“2005中国制造业信息化经典成功案例”等荣誉称号。
然而，1990年之前，大全集团的前身——镇江电器设备厂还是一个产值只有几千万元的小厂。当时，公司大量的数据如销售订单、计划信息、材料核算、成本数据等，只能通过制定各类繁杂的表格、印制多联单据来记录和统计；产品图纸和工程设计完全依靠手工绘制。
因此，企业数据准确率低，失真度大，传输效率和数据重复利用率极低。
1990年代初，国内制造业信息化潮流愈演愈烈，随着大全集团规模的不断扩大，企业逐步从单一型企业向企业集团转变，企业各类数据成指数级增长，使集团领导层认识到应把企业的信息化建设作为企业管理的首要之务。
因此，大全集团成立了厂部计算机中心；1992年实施了当时国内较先进的金蜘蛛网络版财务软件，1993年和江苏大学合作成功开发了第一套MIS 系统。
通过这些措施，大大提高了大全集团的管理效率和管理水平。
但是，随着企业的再度扩张和企业实际业务的不断发展，原有的MIS系统和会计电算化软件已无法维系企业的正常运转。各子系统基本相对独立，相互隔离，形成信息孤岛，数据重复录入，关联性差，计划无法得到有效控制。
正值国内掀起ERP 热潮，大全集团怎能错过。1998年大全集团以东南大学为技术支持服务队，在集团内实施建设了计算机集成制造系统（CJ-CIMS）工程，正式构建了以Cisco网络交换设备为主的大型企业内部局域网，并开始在江苏长江电器股份有限公司推行美国Oracle公司的ERP管理系统R11，覆盖了大全集团从销售合同管理、工程设计管理、计划管理、采购管理、库存管理、质量管理、车间生产管理等应用模块。
之后的实践证明，ERP 风是从海外飘过来的，但是用海外ERP产品并不一定能取得好的成果。随着大全集团近年来快速增长，进口厂商的ERP系统越来越体现出适应性、灵活性不够的局限性，而且制造和财务的模块之间不能真正集成，数据集成在制造业务和财务之间还是得采用报表打印和手工传递的方式来弥补。
“跟穿鞋一样，不能削足适履。”一位当时负责大全集团信息化建设的人士这样解释当时的情况。基于此，经过一系列市场调研和考察，大全集团决定与清华大学、北京清软英泰信息技术有限公司合作，以长江电器的功能需求为原型，定制开发一套电气成套行业的企业内部集成信息系统解决方案。先在长江电器作试验应用，逐步取代了原来使用的Oracle R11 ERP，然后在大全集团其它子公司推广应用，从而实现了制造企业内部的信息集成系统。
至今，大全集团的信息化建设已历经十多个岁月，大全集团的高管们对如何使信息化支持企业的持续发展有着深刻的理解。他们表示，企业信息化的道路与企业文化、管理模式、战略目标、人员素质、企业基础、社会环境等多种因素有关，企业信息化不存在通用的模式，企业必须从自己的实际出发，盲目求新、贪大求全等都会给企业造成重大的不必要的损失。
大全数字化启示
最近，由大全集团承担的江苏省最大的制造业信息化项目“面向网络化制造的数字化企业示范”成功“收官”，顺利通过江苏省科技厅组织的验收。该项目实现了装备数字化、设计数字化、生产过程数字化和管理数字化，形成了集团内外资源的集成和最佳利用，大大节约了产品成本，新增产值5120万元，新增利税1128万元，具有显著的经济效益和社会效益。
在接受本刊记者采访时，李志勇看上去心情格外地好。从1990年代起主抓信息化的他见证了大全集团信息化建设历程的每一个脚印，虽然目前他已经不在信息化部门工作，而是担任集团总经理办公室主任，但是他一直很关注信息化建设。
回顾这些年来的信息化工作，李志勇认为，实行信息化后大全集团的最大变化是从混乱管理变为信息化管理，进而形成了集成管理；而大全集团的数字化特色是：信息化管理比较成功，装备、生产、研发方面做得比较好。
目前，大全集团已经拥有“智能化”、“低压元器件”、“中低压成套”三个研究所、江苏省智能化元器件工程技术研究中心、德国研究所，在上海和西安分别设有研发机构，形成了从前研技术研究，到新产品、新工艺、新材料的开发，再到产品技术改进的完备的三级科研体系。
2005 年，“内嵌Web 服务器的网络化断路器”和“智能化低压断路器专用可通信脱扣器”通过了相关部门的鉴定，并受到了行业资深专家的一致好评。据介绍，这两种产品都是智能型、模块化、高性能的新产品，该低压断路器内嵌有Web 服务器和现场总线，除具有正常保护功能外，可直接与现场总线和因特网连接，能实现因特网通讯，能发送短消息。此外具有谐波分析功能，并首次采用大屏图形液晶显示。产品整体技术性能指标达到国内领先水平，在断路器内嵌Web服务器网络化方面达到国际领先水平，填补了国内空白。“这些产品使大全集团初步实现了产品数字化，而到了客户的工厂中则成了装备数字化，这是非常有意义的。”业内专家如此评价。
从装备数字化，生产数字化，到产品数字化，大全集团在数字化之路上可谓收获颇多，这似乎可以给目前企业信息化建设带来一些信心。据了解，自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。
然而，大量失败的案例使企业信息化渐成畏途，“上ERP是找死，不上ERP是等死”等言论盛行一时。李志勇认为，大全集团在信息化建设中虽然也遇到一些挫折，但能取得较好成绩的原因首先在于领导的高度重视和参与。
这首先要求领导的观念要解放。据介绍，刚开始实行CIMS系统时，不少员工没转变好心态，并不认同这一系统，采取了抵制的态度，甚至扬言：“我宁愿睡木板床，也不睡席梦思（CIMS 的中文谐音）”。这时，徐广福董事长首先表态，并拍案道：“谁的观念不改变，谁就下岗。”于是把CIMS 系统的相关内容列入各个部门的考核范围中。即使现在，徐广福董事长每月都要认真听取关于信息系统推进情况的汇报，解决在部署构成中出现的问题。
其次，李志勇认为，要选好合作伙伴。双方应该有比较一致的理念，不能“南辕北辙”。企业应该从自己的实际出发，如Oracle的软件虽然是国际知名的，但是实践证明，Oracle的软件在大全集团并不大适用。
目前主抓信息化建设的电子商务部副经理徐慧则列出了适合大全集团的软件及其供应商的一些标准：软件集成性要好，要贴近行业和企业发展；软件系统的二次开发和维护要方便；软件供应商本身发展稳定并熟悉国情，管理咨询实力强，软件供应商的实施和服务要及时、到位。
再者，李志勇认为，信息化过程中要形成自己的团队，这个团队要相对稳定，事业心强。
据了解，正是因为大全集团在信息化过程中形成了较稳定的一支团队，因此，大全集团现在已经可以自我开发一些软件。未到而立之年的徐慧则为自己的团队及大全集团描绘了一幅未来的美好景象：通过一定时间的努力，徐慧及其团队开发了适用于大全集团及同行业的所有软件系统，而且这些软件系统已经推广到全国同行业的其它企业。
