五大成功要素
既然pdm对企业是一个脱胎换骨的过程，是一场革命，那么，决策者就必须有革命的决心，以革命的魄力，去推动这种革命性的决策。不过，决策可以是革命性的，但是行动本身却不能是革命性的，而必须是一种平和的工作模式的过渡和合理的流程渐变。
1 明确企业的战略目标，pdm项目服务于企业的战略目标
清楚地定义项目的目标和规模，是保证项目能够正常启动和顺利进展的必要条件。每个企业都会有一套确保自身生存与发展的战略规划，这种规划可能来自企业对当时所处的竞争环境的分析，也可能纯粹是企业自身的战略设计。例如，福特公司在20世纪90年代初期，全面分析了汽车市场上竞争对手的状况，结合对未来市场发展的预测，得出以下结论：福特公司要想在下个世纪继续保持领先地位，必须改善他们的产品开发体系，提高整体效率，并提出具体目标，“在2000年到来时，把新汽车投放市场的时间，由当时的36个月，缩短为18个月”。正是有了这样的目标，才有了著名的“福特2000”计划，才有了这个计划的核心——fpgs（福特产品开发系统），才有了c3p（cad/cae/cam/pim）项目。
2 pdm项目应有明确的可以测量的规模
作为一个项目，它的主要特点是目的性——是否完成要有具体的指标，以及资源的有限性。在项目的开始就要对相应的各项指标给出明确的规定。sdrc公司基于多年实施pdm项目的经验，总结出了pdm实施方法论metasdm。metasdm可以帮助企业在规划pdm项目时，避免只考虑技术因素或部门要求，而忽视了企业的整体要求，确保企业在有限的投资下，保证投资合理性和项目的质量，从而避免许多误区和风险，确保项目的规划能被用户和pdm厂商双方接受。
3 pdm实施的长期性与项目的可扩充性
实施pdm并非一朝一夕的事，它需要一个周期，才可以达到预定的目标，把这个周期分成若干个时间段，制定每个阶段的阶段性目标，或称里程碑，是一种成功的模式。每一个阶段，只有达到了目标，才走到下一个阶段。
另一方面，任何事情都不是一成不变的，市场形势在变，企业经营模式在变，it技术也在变，这些都注定了pdm项目本身不可能以不变应万变，系统要有可扩充性，要能够不断地自我完善，要有自我发展的能力。
4 保持最高决策层与pdm项目实施队伍和合作伙伴之间的沟通顺畅
沟通的意义不言自明。没有良好沟通的实施团队只能坐在那里浪费时间，同时也浪费宝贵而有限的实施资源。
5 确保项目的实施人员是行业的专家
实施人员应该是本行业的专家，或者是网络、bpr、cad/cam/cae、配置管理方面的专业人才。在组织实施团队时，必须考察各个团队成员的技术背景和实施经验。起码应该有一半以上的实施团队成员应该具有一定的实施经验和相关技术背景。实施团队的领导人必须具有pdm实施经验和项目管理经验。
五大失败原因
实施pdm除了技术和流程方面的因素外，还必须考虑到人和管理方面的因素。事实上，人的因素，是最重要的因素，没有相关人员的理解和合作，pdm取得成功将十分困难。
1 缺乏管理层的支持
首先，pdm项目的成功必须有企业最高管理层的全力支持。当项目遇到阻力时， 特别是当项目实施遇到文化上的阻力时，企业的高级领导必须是变革的推动者，企业的经理必须理解并接受变革所带来的益处，从根本上推动项目的顺利实施。
关键的执行人员可能需要将他们的注意力从产生直接效益转移到具有战略价值但不一定能够迅速见到投资回报的项目上来。pdm项目的实施，并不仅仅在于迅速解决眼前存在的问题，也并不仅仅是一种改善企业开发能力的途径。
2 实施队伍组织不良
pdm 项目的成功依赖于人。从项目的一开始，就应该有一个非常优秀的项目组织，项目组应该由用户和供应商双方的人员组成，项目的成功取决于项目组成员间良好的合作。
为了达到项目组成员之间良好的合作，需要对项目组成员进行相应的技能训练，包括组织建设、处理问题的方法和决策。项目组应该共享同一个实施目标。
许多情况下，pdm项目将会涵盖所涉及的目标流程的各个方面。让各方面的人员尽早介入项目是必要的，这样可以让他们理解项目将要走向哪里，以取得他们的理解和支持。
pdm项目属于整个企业，而不能单靠pdm项目组来推动。项目组必须同时得到经理层及具体工作人员的支持与合作，it部门的全力支持从项目的一开始就是非常重要的。
3 没有很好定义项目实施方法
一个很好定义的项目实施方法，可以保证介入项目的所有成员，在任何时候都能清楚地知道即将发生的任何事情，并能让参加人员知道他们应该做什么、怎么做。项目的方法还应该对项目的进程的主要阶段及每一阶段的任务进行定义和解释。
项目的实施方法，显示出项目是如何与企业的组织框架产生联系的，显示每一阶段结束时应该达到的目标和需要交付的内容以及不同阶段之间如何衔接。
4 项目的目标与范围不清楚
业务目标为项目组提供了明确的业务方向，并帮助项目以业务目标是否实现来检验项目是否成功。没有业务目标，容易使项目组成为新技术的追逐者，而对公司的业务毫无效益。
重要的一点就是确保pdm项目与企业的业务目标紧密相连，并以业务目标指导技术的选择和应用。
5 选错了软件
由于pdm软件开发商所处的行业、自身资质以及相关经验不同，pdm软件之间有着巨大的差异。有些系统只需要很少的客户化工作，有些软件则需要较多的客户化工作；有些系统在使用初期看起来很容易实施，而实际上一旦工作深入下去，却几乎没有办法收场；有的软件在几十个用户时还可以应付，到几百个用户时响应速度就变得很慢。pdm软件系统的柔性是一项非常关键的因素，柔性意味着软件在以后的使用过程中可以容易地适应企业的变化，满足用户提出的新的需求。
