从引进技术到并购国外公司，中国机床企业在发展道路上是如此地不遗余力。
理由在于：首先，中国市场的繁荣及国际机床产业的重组为中国机床企业发展带来了希望；同时，亟待突破的技术瓶颈是中国机床企业国际化的最大难题。
机遇与挑战同在，这对矛盾统一体，在中国机床企业国际化进程中得以充分体现。
当有更多的声音在讨论引进技术和并购国外公司是否成为中国机床企业国际化道路的一条捷径时；当有更多的善意者提出忠告这并非一条坦途时，或许，我们应该换一个角度来讨论这个问题。
中国机床企业想通过引进技术或者并购国外企业的途径来填补自身技术的缺憾，也许是处在高速发展的现代社会的一个必然的选择。
我们不应该再把注意力集中在是否存在风险，而应该更多的放在探讨中国机床企业如何在海外并购中赢得成功；如何在并购后能够成功的经营。
诚然，有很多国外并购的丰富经验可以被当作范本对中国的机床企业进行这样或那样的指导，但是，这就像一只漂亮的水晶鞋，适合别人却未必合我们自己的脚。
我们应该把更多的目光聚焦在成功并购国外企业的中国机床行业的先行者们，尽管，他们的经验时间如此之短；尽管他们的经验还稍显稚嫩。但是，也许这更适合中国机床企业的特点。
在过去的一年，中国机床企业的跨国并购已经掀起了一个小高潮。这一年，先是上海明精机床公司先后分别收购了德国沃伦贝格公司和日本池贝公司；而后，与沈阳机床成功接管德国希斯公司的同时，大连机床则拿下了德国兹默曼公司。
我们应该给予这些企业以更多的关注。
在本期中，我们挑选了国内机床企业国际化并购的始作俑者大连机床。从2002年到2004年，该公司每年并购了一个海外公司。我们把更多的笔墨放在了并购的细节和并购后如何结合自身战略的发展上，而不是成功本身。
我们认为：有什么样的过程，可能就会有什么样的结果。
上篇：三次并购全程回放
盘点大连机床的并购历程，我们发现，这其中的每一次过程都是一个精彩的故事。三次并购方式各有不同，但是相同的是，每一次并购都充满了艰辛，不是成功一刻那么简单。我们力求能够还原每一次过程，告诉你一个个真实的并购故事。
首次出征：
议标收购美国英格索尔生产系统公司
这是大连机床发展史上最早的一次跨国并购。广为业内人士所知的信息是，2002年媒体公布的这样一条消息：大连机床首开业内并购外企之先河——成功收购英格索尔生产系统。
但是，鲜有人知的是，事情的初始并不发生在2002年，而是更远的6年前。
1996年，出于提升自我技术装备能力的需求，大连机床与英格索尔生产系统公司就合资一事开始谈判。理由也很简单，因为该公司的组合机床和柔性制造线技术世界领先，而组合机床又是大连机床的代表性产品。于是，大连机床想以合资的形式引进技术。
尽管大连机床对合资一事有着热切的渴望，然而这似乎并未起到任何作用。事情的一开局就显得颇为不顺，矛盾的主要焦点集中在：控股权问题。
英格索尔生产系统公司由于自身实力的强势决不让步；而大连机床面对的问题是，当时国家出于对民族工业的保护对合资政策不太宽松，不鼓励外资控股。同时，就大连机床本身而言，作为中国机床行业的领先者，也不愿意将主动权掌握在别人的手上。
因此，谁控股的问题成为整个谈判过程中最重要的争执。尽管在其他方面双方都有较为一致的共识，但似乎于事无补。就这样，花开花落，在双方若即若离的争论声中，6年的光景悄然而逝。
6年没有谈成的合作，在2002年，事情以双方事先无论如何也不曾想到的形势翻开了新的一页。
英格索尔生产系统公司由于财务上的困境，被其母公司列入对外出售名单。
此消息一经发布，就有世界众多的机床厂商表示出了兴趣。来自德国、意大利和美国的机床制造商纷纷表达了收购意愿。
而英格索尔生产系统公司也表示：凡是有意收购的都可以递交意向书。
“我们是在那年5月份通过一个美国朋友获知的消息，当时那个心情好得就像五月的天空清清朗朗。”大连机床的一位高管回想起那一刻仍是很兴奋。
这是一件无法不令人激动的事情。消息灵通人士透露：“英格索尔原董事长是个机床迷，为了发展机床产品的最新技术不惜商业代价研究新产品，由于企业投入到研发中费用过高，开发技术过于超前，因此，从经营的角度讲商业化欠缺。所以导致该董事长去世后，企业经营急转直下，而他的子女们对经营机床产业又没有太多的兴趣，企业才走向没落。”
探寻此段文字，不难发现引得众多机床制造商参与收购的理由只有一个，虽然英格索尔生产系统公司走向穷途，但是先进的技术并未受损。
拿下英格索尔生产系统公司所能获得的好处，每一个拟收购的企业早就心知肚明，大连机床看好的这块处女地，也是其他厂家心仪的对象。
竞争的局面可想而知。况且，大连机床并不是最高的出价者。
一切困难对大连机床来说都是崭新的。但是，最终的结果连务求必胜的大连机床自己也觉突兀：胜利了。
至此，或许有细心的人士会提出这样的疑问，大连机床成功的原因是什么？为什么英格索尔会把更多的青睐给了无论是财力还是实力都不及美、德机床制造商的大连机床。
“我想是我们的很多细节感动了他们。”大连机床国际业务负责人陷入深深地思索中，“首先，在所有收购者中大连机床最有诚意把企业经营下去，因为很多其它企业，甚至包括当地企业，有很多是怀着收购后关闭该企业从而消灭竞争对手的意图来的。而我们的承诺是：要把研发、营销、装配全部保留在当地。”
“其次，是大连机床的付款方式好，大连机床付现金，很多国外的企业有的是换股、有的是期权等操作模式。”
基于某种共识，谈判的过程显得颇为顺利。但是，在接近尾声的时侯还是出了问题。“由于整个这次转让，英格索尔并没有拿到一个理想的价格，在快要成交的时候对方提出：价格不合适，不想卖了。”讲到这一段，大连机床国际业务负责人仍显得心有余悸。
值此崩盘的边缘，大连机床反而更冷静了。“当时的大连机床常务副总裁董庆富语气严肃并冷冷地道‘请你们打电话到花旗银行，我们应付的资金已到帐，如果你们想继续谈的话，请你们明天给我们打电话’。”
柔和的阳光洒向室内，大连机床国际业务负责人的脸上写满了自信：“当时，董庆富总裁应该是这样一种心情，在国内申报项目的时候，国家非常支持我们，因此我们对自己的要求是只许成功不许失败；另一方面，考虑到经营的最终目的，不能只顾成功不顾代价，更要追求一种经济效益。”
在大连机床明确表态之后，事情出现了转机，英格索尔作出了让步。大连机床第一次以议标的方式收购了国外机床公司。
没有经验：
竞标收购美国英格索尔
曲轴加工系统公司
不出大连机床所料，时隔半年，举步维艰的英格索尔集团与拭目以待的大连机床再续前缘。
2003年7月，英格索尔集团公司宣布整体破产。之后，英格索尔曲轴加工系统公司首先以招投标的方式进行破产拍卖，于是大连机床又尝试了一种新的并购方式，参与到破产法院的拍卖程序中去。
在这一次拍卖过程中，大连机床面对的竞争更加激烈。接近消息源的人士透露：“当时大连机床最强劲的竞争对手之一，是英格索尔曲轴公司前总裁找到的一家美国当地的财务公司，对方志在必得地想把这个公司拿下。”
对于大连机床来说，所有的形势都比收购英格索尔生产系统更为不利。在一个陌生的国度，面对并不熟悉的程序及强劲的竞争对手；而且，大连机床只能够按照已提前抢得领头马地位的美国公司既定的安排跟进。
于是，按照拍卖程序，在拍卖公司报出底价之后，所有的投标公司开始举牌竞标，大连机床当然也不例外。
据悉，前前后后经过总计6轮的举牌后，大连机床最终以304万美元拿到了英格索尔曲轴公司的所有权。更令大连机床欣喜的是，这个价格比预期收购的价格要低得多。
参加此次竞拍的人士分析：“之所以能以这样的价格成交，是因为其它对手每举一次牌，大连机床立即按照竞拍规则所至少应该上扬的价格，大连机床从没有犹豫过。因为在此之前，大连机床高管层就曾对收购的价格和收益都做过详尽的分析预计，已经给拍卖现场带队的负责人授权，在一定价位之下不用请示，不用犹豫；如果高于预计极限，随时请示，随时答复，家里的董事会、决策层将随时讨论给予答复。”
“由于心里有了底线，所以现场参与竞标的人就显得很是自信，操作自如。在两轮举牌过后，场内的形势发生了微妙的变化。其他竞争公司每举一次牌都要小心地商量一下增加的价格，但是，再看看这个来自东方的对手，几乎毫不犹豫，只是写上几个数字的功夫，甚至不需要与其聘请的在座的美国顾问和律师进行商量。他们无法估量这位神秘对手有着怎样深不见底的经济实力。”
“如此的情形反复了几次，几位西方对手几乎已经突破了心理防线，最后一轮举牌竞标的时候，英格索尔前总裁找到的财务公司提出‘到外面商量一下’。时间一分一秒的过去，最后这些人终于又坐回到会场上，很艰难地给出了一个数字，而这一次给出的价格已经不是以万为单位的整数字了。”
“然而，大连机床还是毫不犹豫地举出了304万美元的价格，看到大连机床志在必得的气势，于是，对方稍作商量之后宣布退出。”
304万，大连机床买下了英格索尔曲轴公司的全部——土地、房屋、设备、专利以及其他知识产权。
这出乎大连机床高管层的意料；同时，似乎也超乎破产法院的意料。于是，拍卖结束后，另一个意外发生了：大连机床没有等到最后的结果。
其实，按照拍卖程序，法院在拍卖结束后就应该当场宣布结果。但是，直到24小时之后，这一事实才得以公开。究其原因，是拍卖法院在犹豫，犹豫着要不要将公司卖给中国企业，因为涉及到核心技术；犹豫着作为破产委托人，以这样低的价格就卖出去并不是很满意。
然而，一切程序都在合法之中。
一段艰难痛苦的挣扎。24小时后，法院才宣布这一早该公诸于世的结果。
又一次，大连机床的国外并购在有惊无险中艰难着陆。
举一反三：
合资收购德国兹默曼
精彩全程
成功收购英格索尔生产系统和曲轴加工系统之后，大连机床的眼界更开阔了，大连机床又把眼光转到了美国英格索尔集团旗下的德国瓦德里西公司。
于是，2003年10月，由当时身为常务副总裁的董庆富带队，对英格索尔瓦德里西公司进行拜访。虽然这次任务仅是事先拟定的考察性拜访，但是大连机床没有因此有丝毫懈怠，甚至还分别邀请了美国和德国的律师和财务顾问联合参与这次行动。大连机床一位随行的高管讲：“当时是正儿八经地带了一个工作小组。”
促使大连机床如此重视的理由在于，瓦德里西公司在世界机床业的显赫位置。用机床行业内人士的话来说：“瓦德里西不仅仅是世界机床界知名企业，更恰当地说应该是王牌企业”。
由此可见，如果大连机床能够将该企业收入囊中，对于大连机床的未来发展无疑具有里程碑式的意义。
也许因为看中，所以就更注重。此次考察中，大连机床不仅对瓦德里西公司进行了详细的考察，同时，为了对比也顺路考察了生产类似产品的德国其它企业。“当时确实想买瓦德里西，出于某种考虑，就想顺便看看他们对手对其的评价作为部分参考，不是盲目地看好就买，很慎重。”大连机床国际业务负责人表示。
就是在这期间，大连机床也顺便访问了德国兹默曼公司。
一切似乎早就暗藏玄机。正是当初这一顺便举动，才引发了大连机床后来与兹默曼公司的合作。
据了解，在大连机床此次考察回国后不久，因为某种特殊原因，大连机床不得已放弃了收购瓦德里西的打算。2004年，出于发展的长远考虑，大连机床的目光就自然转到了兹默曼公司。
“应该说这是一个从产品结构上更适合我们的公司，但是，要想收购不是一般的难度，因为熟悉兹默曼的人都知道，它是德国近10年发展比较成功的企业，且利润每年都有上升。无论从任何角度来讲，我们都很难找出一个它对外能够出售的理由。”大连机床的高管层说。
于是，大连机床力邀向来交好的德国顾问从中斡旋。当时，德国顾问的答复是：“人家经营得好好的为什么要卖？”
但是，德国顾问还是把大连机床的意图转达给了兹默曼公司的所有者和总裁甘茨勒先生。当时，总裁问的惟一问题就是“是中国的哪家企业”。令德国顾问及大连机床都没想到的是，第二天甘茨勒就给了顾问回话，说：“为什么不谈一谈？”
事情进展如此顺利的原因在于：一是该总裁对大连机床的耳闻；二是德国圈子小、企业与企业及企业与协会沟通多，德国机床协会调查过中国市场，大连机床在德国有很好的口碑。
其实，如果从兹默曼产品及市场结构来考虑就可以发现甘茨勒如此爽快的更深层次原因：首先，兹默曼公司产品中的40%销往中国、40%销往欧洲、20%销往美国。由此可见，中国市场已成为该公司主要的市场，同时考虑到中国的市场已经占到产品销量的40%，于是，在中国市场的售前售后服务就成为公司总裁不得不考虑的重要问题。
此外，兹默曼生产的龙门五面体加工中心每台造价在130万欧元左右。造价如此之高的设备，作为私有生产者，随着企业的发展壮大，在融资方面会有一定的困难。经济专家指出：“这种困难不是兹默曼不能承接工作，而是无法先做库存，因为很多企业下了订单之后所能给出的交货期都非常短；如果提前干，就需要比较可观的流动资金，不这样就导致企业缺乏竞争力。综合以上原因，兹默曼想找一个好的合作伙伴，共同发展这份事业是很正常的。”
也许正是基于从降低成本的角度，从市场分布方面的考虑，甘茨勒需要从中国找一个合作伙伴。
你情我愿之下，很快一切就提上了日程。
2004年5月，大连机床董事长陈永开亲自带队飞往德国，与2003年10月份不同的是，这一次会见的主角是兹默曼。很快，双方就敲定了合作意向。
访问之后，双方开始具体的商务运作。2004年6月，通过电子邮件联系，双方已经开始讨论合作意向书。
但是，这一次并没有因为双方的良好愿望就一切顺利，还是遇到了麻烦。因为都是强者，所以就控股权问题双方都有坚持。兹默曼意思是：大连机床可以参股，但不能控股；或者可以逐步控股。然而，大连机床态度很明确：控股权问题没有商量的余地，付款方式可以商量。”
或许，兹默曼认为在中国大连机床是很理想的合作伙伴，一段时间的犹豫后决定由大连机床控股。但是，作了这个决定之后似乎又心有不甘，在以后的讨论中兹默曼还是时有反复地经常提出：“是不是可以逐渐控股？”
而每一次大连机床回答的都是同一个答案：“不可以。”
反反复复中，2004年7月28日，双方终于签订了合作意向书。而关于控股权问题兹默曼也不再提起。
之后履行的就是一些既定的程序，大连机床聘请国内外财务专家、律师对兹默曼进行了尽职调查。
2004年8月23日，一切就要尘埃落定。大连机床总裁董庆富及首席财务官一行5人抵达德国与兹默曼进行最后的谈判。知情者表示：“为期10天的谈判十分艰苦。其中主要问题来自于兹默曼的财务咨询公司、律师方面，他们提出‘大连机床坚持控股是什么想法’。”
这次谈判，双方没有最终敲定合作。之后，2004年9月8～15日芝加哥国际机床展期间，总裁甘茨勒借参展机会对同样参展的大连机床及其在美的两个独资子公司进行了实地考察。最终考察结果是：兹默曼对大连机床表示满意；而大连机床看到了兹默曼一台200万欧元的机床在展会当场就被一家初次接触的美国客户买走了，更印证了这次收购的正确性。
兹默曼的决心在一点一点地下定。
2004年10月12日，大连机床双D港产业园举行开业典礼。据会议的组织者说：“那一天，德国顾问陪同兹默曼总裁甘茨勒提前到场，没想到走到会场的时候响起了雷鸣般的掌声。开始的时侯，甘茨勒总裁吓了一跳，等到发现这是欢迎他之后，他感到很开心。”
在大连机床停留的短短数日，甘茨勒对大连机床有了更为深刻的了解，临行前，总裁甘茨勒终于下定决心，热情地邀请大连机床到德国签订合作协议。
2004年10月29日，经过长时间的考核，两位“有情人”终于有了一个完美的结局。大连机床以近千万欧元的价格收购了兹默曼70%的股权。
2004年11月8日，大连机床的收购资金顺利到位于兹默曼的账户上。
2004年12月17日，圣诞前一周，董庆富总裁亲自抵德参加兹默曼公司的圣诞狂欢。据现场人士口述，董庆富用流利的英语作了发言，这令兹默曼的员工对其深有好感，但是，更令兹默曼员工感动的是，这位来自异国的中国人在发言中间突然就讲起了德语：
“欢迎兹默曼员工加入DTMG大家庭！”
“我会全力支持兹默曼的发展，因为我也是兹默曼的一员！”
“在以后的合作中，让我们取长补短，并祝福你和你们的家人在新的一年里健康、快乐！”
所有人都能看出，这是董庆富精心地准备过的发言。或许，这在一般人看来微不足道，但却令所有兹默曼的员工感动。短短数语，收服的不仅仅是兹默曼员工的心，或许赢得的更是大连机床的未来。
虽然，并购已经结束；但是，经营才刚刚开始。
下篇：国际化攻略轮廓
或许，陈永开终于可以稍稍松口气了。
不久前，执掌大连机床帅印的陈永开刚刚主持完整个集团由老厂区向双D港工业区整体的搬迁工作。颇为引人注意的是：这并不是一次简单的工作地点转换，通过搬迁，陈永开缔造了两个国家级数控产品产业化王国——高水平的数控机床产业化基地和高起点、大批量数控功能部件产业化基地。
关于这两大基地肩挑的重担，在大连机床一份内部资料中有着这样的描述：建立两个基地，由国内名企向国际强企迈进。这应该是件令大连机床想起来就弥足兴奋的事情。同样，这也几乎是每一个国内机床企业现阶段的梦想。
至此，也许有些业内人士对大连机床这两大基地的组织结构产生了兴趣。据资料显示，有关高水平数控机床产业化基地主要由三大类产品组成，分别为高效自动化柔性制造系统、高性能立卧式加工中心和龙门五面体加工中心、及高性能数控车床和车铣中心；而高起点、大批量数控功能部件产业化基地则包括数控机床高速移动导轨防护及排屑装置、加工中心刀库和电动刀台、电主轴及机械主轴、数控系统和伺服驱动、滚珠丝杠和直线导轨等几大类主要产品。
专家分析，在拥有以上产品作为铺垫后，大连机床的一只脚就已经跨进高手林立的国际机床上流社会的门槛了。
而此后，每当陈永开间或在他崭新的背后靠山、前方面海的办公室内鸟瞰承载着“大连机床装备世界”梦想的产业王国时，心中也许会暗自得意。
借跨国并购化蛹成蝶
目光再次聚焦在大连机床近几年跨国并购上。
2002年，大连机床在国内机床业率先走出国门，成功并购了美国英格索尔生产系统公司；2003年，大连机床再次出击，将美国英格索尔曲轴加工系统公司揽入怀中；2004年，已经有了两次并购经验大连机床又将德国兹默曼公司一举拿下。
“我们这三个海外公司，一年一个，一个一样，企业三年跨越了三大步。”关于这三次跨国并购，大连机床国际业务负责人如是说。
显然，这一切并不是巧合，而是一个完成企业某种战略部署的若干环节。据了解，除了上述业界共知的大连机床三次典型的国外并购案外，还有另外一宗国内合资建厂同样值得人们关注：2004年4月，大连机床与日本OKK公司缔结联盟，以70%的股份在大连建立的合资企业中再次居于主导地位。
在这里，有一个简单的事实要被提起。在大连机床若干次的海外并购中，掌握控股权已经成为一种共性。针对此现象，大连机床国际业务负责人强调：“自从2001年，完成与德国因代克斯公司的合资以后，随着自身实力的提高，控股已成为大连机床合资的第一条件。因为，在一个陌生的国度里，双方有着不同的企业文化，只有控股才能在现有基础上有控制力。否则，很可能会出现局面失控的险象。”
然而，这似乎又不足以构成大连机床下定决心的惟一因素。
有一些观点也许会为寻找大连机床坚持控股的真正原因提供一些帮助。长江商学院院长项兵认为：“收购和控股是现阶段中国制造业参与世界产业分工协作和迅速把自己做强做大的现实选择。”而另外一位对中国产业经济有着多年研究的专家则指出：“中国机床企业海外并购的目的不外乎如下三点：一是解决高端大型机床的技术来源；二是跟踪先进的管理经验；三是打通对外销售网络。”
仔细研究大连机床的三次跨国并购和一次国内合资，明眼人可以发现：这四家企业其中有两家地处美国，另外两家则分别居于德国和日本。大多数机床界的人士都知道：德国是世界机床第一大生产国，日本位居第二，美国则兼具生产与消费大国的双重身份；同样，这三个国家的机床技术世界领先，按实力排序依次为德国、美国、日本。
我们无法不对陈永开的“英明”表示出由衷的敬佩，专家分析：“大连机床借助这三个最具代表性的经济区域平台，通过建立分支机构对重点市场进行布点和开发，就可以构建起全球化网络和国际化运营体系。最终可能形成：以美国、巴西为中心向南美辐射；以中国、日本为中心向亚洲各国辐射，以德国为中心向欧共体辐射的整体战略布局。”
现实中的数据已经印证了陈永开这一做法的有效性：截止到2004年，大连机床的国外市场已经高达100多个国家和地区。除了搭建起来的市场网络，更令陈永开欣慰的恐怕就是本文开篇中提及的产业王国的缔造。
按照并购后发挥比较优势的原则：大连机床凭借机床企业具备的先天优势，产品与收购企业产品的类似性及中国市场便宜的劳动力和资源优势，可以给先进的技术降低成本；其二，作为土生土长的本土企业，大连机床对中国市场更为熟悉，而中国又是国外机床厂商一个重要的市场；其三，大连机床借助收购企业的销售等服务体系、平台、本土化人才、职业经理人，可以实现创造DMTG世界名牌的梦想。
种种迹象表明，借助外力，大连机床已接近成功地完成了一次化蛹成蝶的完美蜕变。
市场竞争难局
然而，早在1999年初，大连机床却还是另一番景象。
也就是那一年，陈永开迎来了人生中一次难得的机遇。是年38岁的他开始接管已有50年历史的大连机床。对于还不到40岁的陈永开来说这应该算是一次升迁，然而，了解情况的人都知道，更确切地说应该是一次临危受命。
彼时的大连机床，正处在机床全行业的冰河期。而大连机床自身的状况也不尽如人意，“生存还是死亡，是个问题”。“确切地说，直到2000年，大连机床才完成脱困任务进入发展的新时期。”知情人士如此袒露。
看到这里，有人也许悄悄算起了这样一笔帐：就是算上2005年，大连机床满打满算加在一起也仅有6年的发展时间；而在2000年前，根据以往的历史资料描述，中国的整个机床产业还停留在普及型数控机床的水平。更令人忧心忡忡的是，国家早在九五期间开始启动的经济型数控机床攻关项目，一转眼已经10年过去，还是没有突破性进展。
不仅大连机床，包括国内所有机床企业都在面对这样一种残酷现实：数控机床已成为机床工业的代名词。而在这一方面，尽管国产数控机床在主观上从来没有放弃过自身的努力，但是在世界机床市场的舞台上仍然缺少发言权。
如此被动的局面产生的结果是数控机床产品的大量进口。权威数据表明：在2004年，我国金属加工机床消费总额将超过80亿美元，其中进口超过50亿美元，成为名符其实的世界首位机床进口大国。
在中国机床产业堪忧的背后，却是中国机床市场的旺盛期。中国机床工具协会的一位人士曾经这样形容市场的火爆：“2003年，中国机床行业没有不热的产品，也没有不火的企业，是中国机床工具行业近几年来发展态势最好的一年，发展速度超出预料。”
更令陈永开等所有国内有志于机床产业人士欢欣的是，自2002中国首次跃居全球机床消费第一后，这项纪录直到2004年仍然保持着。而且，更令人鼓舞的是，近三年间，中国机床消费金额年均增长高达20%以上。其中，数控机床是中国机床市场消费的主流，近三年消费额累计增长一倍以上，高出机床消费额增长幅度20多个百分点。
即便如此，中国机床市场潜在的巨大能量的爆发还远远没有结束。据统计资料分析，目前我国机床消费有200多亿元的贸易逆差和供需缺口，在未来3～5年，我国机床行业产值仍将保持年均15%左右的高增长。
这些机遇，成为中国机床企业大干一番事业的决心；同时，也成为诱惑国外机床企业的美食。由此不难想像，中国机床企业面对的是一种何等艰难的局势：一方面，国内机床企业间竞争惨烈；另一方面，国内市场国际竞争激烈。
用内外交困来形容中国机床面临的局面似乎再贴切不过。业内人士分析：“在国内中高端市场，由于国外企业的强势进入中国机床企业缺少机会；在低端市场，国内同行间又是相煎太急。而海外，由于机床厂家与客户间的合作联盟，中国机床企业不论从技术水平上还是人脉关系上同样缺乏优势。”
针对中国机床企业面临的共性问题，专家把脉：我国机床行业现有企业的机制、开发手段、营销手段、经营管理结构、生产管理模式等方面与国外先进企业相比严重落后，这成为制约我国机床业发展的主要瓶颈。
落后是真实的，竞争是客观的，但是对于任何想有所作为同样也兼具战略眼光的企业而言，任何竞争同样也是机会。希冀凤凰涅磐的大连机床显然不会因为浴火而拒绝重生。更何况，在过去的一年，大连机床的国际战略已经取得了里程碑式的进展，而对于未来，陈永开似乎也早有打算。
国际化攻略
如果用胆量与如履薄冰来形容2005年以前陈永开率领大连机床开拓未来的心境，那么从2005年开始，陈永开心中涌动的应该是更多的理性与激情。
2003年，大连机床进入世界机床行业排行榜的23名。况且，如今陈永开的手上又多了几张世界机床领域中的王牌。借助英格索尔、兹默曼、日本OKK在世界机床界的盛誉和主要客户，无疑是大连机床走向世界机床神坛的犀利之剑。
光英格索尔生产系统公司就已经向绝大多数重要的汽车和柴油发动机制造商提供过设备和整线工程，其中包括：通用汽车公司、福特汽车公司、兰德·柔佛/宝马、戴姆勒克莱斯勒、约翰·迪尔、凯特皮勒、康明斯发动机、依维柯和国际卡车和发动机等。而兹默曼公司作为世界著名的航空航天、汽车、模具制造业所需的大型龙门五面铣床制造商，拥有的客户也同样令人艳羡：美国福特、通用和波音公司、德国大众、日本丰田及中国的一汽、沈飞、成飞、哈飞等均罗列其中。
光这些市场资源似乎就足以博得陈永开会心一笑。然而，有一种现象似乎被多数人忽略了。在各机床企业热情涌动的背后，是世界机床市场萧条的严酷事实。
相关人士指出：“机床工具行业的重点用户主要可以归纳为四大产业，即汽车产业、传统机械产业、航空航天产业等军工产业和以信息技术为代表的高新技术产业，而这些产业，由于国外已经形成较为成熟和稳定的技术，因此相关企业对于机床的需求已经趋于饱和。同时，这些产业，除了航空航天，由于中国市场劳动力的低成本及诺大的市场增长空间，已经有大部分向中国市场转移。”
那么，在大连机床加快国际化进程的舞步时，作为该企业的最高决策者，陈永开似乎没有道理不把这些因素考虑在内。因为，并购本身就是一项高风险的行动。
细心的人也许会发现，在国际市场萧条的大背景下，中国市场却显示出巨大的魅力。但是，所有的中国机床企业领导层似乎都明白这样一个浅显的道理：如今，任何一个市场的竞争都是全球市场的竞争，显然，即使抢滩中国市场，凭借现有的实力也是远远不够的。
专家分析：“中国的机床产业与汽车产业在本质上多有类似之处，尤其是高端产品，比如核心技术来自国外，辅助部分由本企业或国内其他产业提供。数控机床的功能部件的成本占整机成本60%左右，而发展中高档数控机床就必须采用这些先进的功能部件，但目前这些部件都需要从国外进口，导致成本较高，严重降低了国产数控机床的竞争力。”
从解决核心技术这一方面来考虑，陈永开的国际化战略不无道理，因为德国、美国、日本机床技术世界闻名。
但是，这似乎并不是惟一的理由。除此之外，陈永开还应该有着更深层次的考虑。有业界人士认为，“中国机床市场尚不成熟，产业结构不尽合理，行业重组力度不够，企业众多，却缺少有杀伤力和竞争力的航母企业。国内机床产业整合是必然之事。”
有人猜想，行事果断而又眼光长远的陈永开，也许会借助并购企业的产品优势及品牌影响，返身杀个回马枪，形成大连机床在中国机床市场的竞争力，这似乎也应该是意料之举。
