长春第一光学有限公司过去一年以来新产品开发速度明显加快，有一种产品列入2003年国家重点新产品计划；有五种产品达到了国际同类产品先进水平；同时完成了40多项老产品及工艺的改进项目；申报了103项专利，是过去五年的10倍；实现销售收入4665万元，同比增长了30.9%，这一切成绩的取得都缘于实施了一项重大的改革措施---项目经理负责制。
传统企业管理的弊端
2002年初长春第一光学仪器厂由老牌国企改制为民营企业，原厂长改制后担任总经理的林长友有一点感受最深，那就是我国企业传统的管理方式往往都是技术、生产、供应、服务各部门按职能划分，只对厂长或分管副厂长负责，而各部门间相互配合和协调性较差。经常是一项新产品的推出，一个老产品的改进，一种新材料、新工艺的应用等企业急需快速解决的问题或迅速应对的方案，却要按顺序在相关部门之间游走一圈。顺利的，一圈下来最终得到解决要花不少时间。但很多生产经营中出现的问题可能在各相关部门之间推来推去，转了几圈都得不到解决。时间长了，一些好的合理化建议，由于担心实施难度大，再加上与自身利益关系不紧密而没人愿意提了；属部门责任，必须提的建议，也往往是提完就拉倒，解决与否则是相关部门和厂长的事。
基于这样的认识，林总开始思考如何改变传统的企业管理方式，变一类产品由横向的技术、生产、供应、服务各部门都管，又都只管所负责的一段，从而造成管理节点多、协调配合性差，为一类产品由一个人统管，除销售环节外全流程负责，而横向相关各部门在该类产品上对这一统管的人员负责的管理方式，即"项目经理负责制"，并于2003年3月正式在全公司开始实施。
"项目经理负责制"的精髓
经过在全公司公开选拔招聘，由董事会成员和公司高管人员组成的评委会最后选定了五位项目经理，他们享受公司副总经理级待遇，每人根据特长负责一类或几类结构与功能相近的产品，如公司主导产品电梯用各种光电编码器由一个人统管，机床刀架类各种光电编码器由一个人统管，全厂30多类几百种光电编码器最终由五个项目经理全部管理起来。其工作任务共有17项，包括负责新产品研发，老产品改进的组织和实施，负责项目的成本预算，对用户的售前售后服务等。权利和责任共有10项，包括有权申请项目，有权对项目组成员进行考核并提出奖惩建议，有责任对与项目有关的部门提出评价意见等。
项目经理每年评聘一次，评委会根据考评标准打分，共分素质、技术能力、综合能力、全年工作绩效和新的一年工作思路与设想5大项和创新能力、计划管理、沟通交涉能力、项目研发质量、给公司创造的效益等11小项，全部用分数量化，根据公司需要，得分前5名聘为下一年度项目经理。
管理模式和理念上的新变化
由于项目经理对自己负责的一类或几类产品从技术、生产、工艺、工装准备到供应、售后服务负有全责，具有全权；对全公司各相关职能部门亦具有协调和相关人员的调遣权，而项目经理自身亦责权利结合，致使企业目前的管理模式和理念与传统管理相比发生了重大变化，活力凸显，集中体现在：一、管理传递链缩短，节点明显减少，效率和效益明显提高。如一项产品的改进，现由项目经理在方案提出之初就通盘考虑，尽量避免不妥之处。同时，协调各相关部门提前做好相应准备或在可能的情况下同步进行，不但方案可以制定的最佳，效率也将大大提高。据初步统计，企业一年多来对产品实施的40多项改进，比过去缩短时间至少一半以上，基本未发生推诿、扯皮或出现重大问题和矛盾，进展顺利。
二、技术骨干的主观能动性和作用得到充分发挥。现在，制度的约束和激励致使项目经理和项目组成员必须要最大限度地展示自己的技术、创新、沟通和管理的综合能力，使其潜能得到充分发挥。
据林总介绍，过去技术人员一般不愿意对成熟的产品或工艺提出改进意见，原因一是固有的东西牵涉方方面面，除非很差，否则改进方案很难被认可；二是费力不讨好，改别人的容易得罪人；三是激励、压力均不足，不改没人说你不好，改了也未必有多好。而现在，项目经理和项目组的技术人员由于责权利统一，对自己所负责项目相关的生产经营全过程都极为关注，主观能动性增强了，不但发现问题及时解决，更关心如何才能使方案实施起来简便易行、成本最低、效益最佳、速度最快。从而使企业的技术力量、资本力量、生产力量、管理和营销力量有机结合在一起。
三、公司领导从事务性工作中解脱出来，可以集中精力考虑企业的长远发展和重大战略决策。对此，林长友总经理深有感触。过去，稍大一点的问题和矛盾都会集中到厂级领导身上，每天事务性工作缠身，忙得焦头烂额。现在，项目经理们就能解决企业内部与技术相关的大部分问题，公司领导只对他们进行方法和思路上的管理与考评，除重大问题和矛盾需亲自参与协调外，具体的基本不管。因此，可以腾出精力来考虑企业的长远发展。企业真正做到了各司其责，管理有序，生产经营也因此充满生机与活力。
